人类的企业管理经历了传统管理、科学管理、现代管理之后，于1980年正式进入管理阶段。因为在这一年企业文化管理理论在美国诞生了。这是美国对日本的管理进行深刻的研究比较后，形成了一套系统、创新而又超前卓越的管理理论，共有六部代表作。它是当今世界上最先进的管理模式，它开创了人类企业管理的新阶段，标志着人类企业管理第四个阶段的开始。它也是以人为中心的管理新科学，实行的是以人为本的管理，它更是管理观念的更新与革命。当然，它也是在总结了日本百家、美国数百家乃至全球优秀企业的管理精华的基础上形成的。这一管理理论的成熟，是人类企业管理发展的必然。
企业文化管理理论形成后，很快风靡欧美，传遍全球。最早被世界知名企业乃至世界500强企业率先导入。有的知名企业在这一理论未出台之前，就早已开始探索这一管理了，他们的大量实践，也成为这一管理理论的雏型。因而，企业文化管理理论的形成也经历了漫长的“萌芽——初探——兴起——发展”的阶段，逐步走向成熟、臻于完善。
如美国著名的IBM公司自1956年就开始导入CIS战略，塑造了特色鲜明的蓝色巨人文化，他们把“尊重、服务、追求卓越”作为自己的核心价值观。公司的创始人老托马斯?沃森说：“IBM公司的经营哲学大致可以归纳为三条简单的信念：尊重、服务、追求卓越，我个人认为其中最重要的一条是我们尊重每一个人，这个道理和概念非常简单，但我们公司的各级经理人员的大部分时间都用在这方面了，在这方面我们所贡献的精力超过了任何其它方面。”
IBM企业理论认为：一个职工只有当他被看作是高尚的人受到尊敬和信赖时，企业的价值才展现光辉。IBM的蓝色文化提倡个人冒尖、创新无限的野鸭精神。他们信奉丹麦哲学家哥尔科加德的一段名言：野鸭或许能被人驯服，但是一旦驯服，野鸭将失去野性，再也无法在海阔天空中自由的飞翔了。IBM需要的不是驯服、听话、平庸的人，而是急需勇于创新拔尖的人才。他们把野鸭作为创新精神的化身。要求员工做野鸭式的员工。在企业经营中成本永远有节省的空间，利润永远有提升的余地，战略永远有调整的必要，运营永远有简化的可能，而文化永远有创新的必然。正如周伟焜所说，在IBM一百年里面，我们的企业文化是跟着企业的发展而不断发展创新调整的。
他们激励每一位员工，只要你能做得到，一切皆有可能;无论你是多么基层，你都有可能进入高层。今天的IBM又形成了三个新的价值观：“成就客户、创新为要、诚信负责”。并看穿未来，提出前瞻的生产理念：“随需而变的业务，随取即用的服务”。
他们把创新精神融入血脉，从30年代创造财务处理机，到60年代创造大型机，从80年代创造个人电脑到90年代创造了概念，再到今天随需应变理念的出炉，都引领了时代的潮流。
当1996年IBM把服务的概念带进中国时，许多专业记者都不清楚，而如今，IBM的电子商务像水和电一样，需要时就能轻松享用、其随取即用的服务、引领全世界。
IBM这蓝色的创新潮流之所以能历经百年、澎湃不息，是来自于他们的蓝色文化。
IBM公司塑造蓝色巨人文化讲求的是人际之间的公平、温暖、与人为善、以人为本;追求丰富、综合的完美、经商为人的道德准则及卓越一流的精神。
IBM文化还是一种博大精深的包容文化，大气使然、目标高远。正是这种优秀蓝色文化使IBM百年澎湃不息，尤其前不久成功并购整合了较强的普华永道公司，而且建立了全球最大的业务咨询服务公司，服务于全世界。他们提出的口号是：IBM就是服务。
成功的企业必然有成功的企业文化，成功的企业文化背后必然有成功的企业家。美国通用汽公司1971年爆发了一次前所未有的罢工事件后，通用汽车公司上下震撼，深究原因，彻底进行了反思与变革。他们在危机中警醒，在否定中超越，挖出了病根，并进行了一场文化变革的大手术：变命令管理为全员管理;变制度管理为文化管理;变硬性管理为人本管理;变官僚管理为沟通管理。他们从精神文化、制度文化、行为文化系统进行全方位变革与塑造，建立了BPD团队系统、暗灯沟通系统、问题改善系统、持续改进系统。通用汽车公司成功的尝试了文化管理后，使其犹如安装上一部飞转的马达加速前进，不仅卓有成效地超过了福特，而且至此后一直稳坐在全球汽车工业第一的宝座。这是通用汽车公司优秀的企业文化强有力地支撑了通用汽车战略的结果。
好的企业要有好的战略，好的战略要有好的执行，好的执行要有好的文化，好的文化能支撑企业持续而长足的发展。正如美国GE公司CEO杰克?韦尔奇所言：“企业根本是战略，战略本质是文化。”韦尔奇认为企业都有两类问题：硬性问题和软性问题，硬性问题包括财务、营销、技术和生产等，而软性问题是关于价值观、士气、沟通等。硬性问题通常会影响到企业的底线——利润线，而软性问题会影响企业的上线——营业收入总额。
企业文化是软实力、软环境，是计算机中的软件，是大海里的冰山深处的2/3，而露出的1/3是组织、结构、制度、产品、技术及运营系统，深海中的2/3则是企业文化的支撑。
韦尔奇认为推动公司不断高速发展的两大法宝是独特的价值观和营运系统，这个营运系统推动力就是信任，不拘形式简化、无边界和乐于变革的价值观。企业高速成长首先要变革企业文化。杰克?韦尔奇1981年就任CEO后，将通用GE这个电器帝国进行了大的手术。采用“数一数二，三流不要，无边界开放的先锋文化”，裁掉了公司内的三流企业，重新整合资源，将世界一、二流企业做强做大，使通用克服了大企业病。同时，韦尔奇还提出了竞争文化，他认为没有竞争，就不会有发展，不仅仅国家经济是这样，一个行业、一个企业乃至一个人都是如此。美国人正是认清了这一点，因而对竞争不仅不畏惧，反而有一种近乎执着的追求，谁想消灭竞争，他们的法律就先消灭谁。有了竞争，大家才有机会，才有更快的发展。
竞争对韦尔奇而言，已不只是获取成功的必由之路，它更是一种每天持续不断的工作状态。竞争越激烈，他的生活就越是充实，他认为：我们每天都在全球竞争战场的刀光剑影中工作。而且在每一回合的打斗之间，甚至没有片刻时间休息。对于竞争的价值，韦尔奇表示：美国最繁荣的时刻正是它竞争最残酷的时刻。最残酷的竞争时刻同时却是最令人兴奋，最有犒赏价值，最感到充实的时刻，因为它是公司拓展疆域的契机。
通用坚持三个传统：坚持诚信，渴望变革，注重业绩。以业绩为主，大胆抓住每个机会，应对每个挑战，不懈追求更快更好，不断变革。成功永远是过去的，而总是从头从新做起。
美国IBM业务管理咨询公司对世界500强企业进行调查表明：这些企业出类拔萃的关键，在于具有优秀的企业文化，在于他们令人注目的技术创新，体制创新和管理创新植根于其优秀独特的企业文化。
七十年代末八十年代初，美国企业界都在寻求企业文化的管理模式，尤其是那些世界500强的美国企业，如英特尔、惠普、IBM、微软、麦当劳、可口可乐、美国西南航空等等。他们把这种管理模式定位在“Z模式”。正如企业文化理论代表作之一威廉大内所写的《Z理论》一书所言：对于建设Z型公司来说，重要的是把宗旨中所表现的原则应用于每天的工作生活中去，以便使行为和相互影响的文化模式能够得以发展。而且这种组织文化的发展可以部分地代替发布命令和对工人严密监督的官僚方法，从而既能提高劳动生产率，又能发展工作中的支撑关系。这样，企业的宗旨就可以真正成为管理制度的中心。
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