分流：让老业务员体面的退出
如何安置那些待岗的老业务员，令该企业颇为棘手。这些人当中有些年龄偏大、能力稍差，但对企业却是忠心耿耿，这些人仍可发挥余热。对于这样的业务人员，企业应有适当、体面的退出机制，以免令业务人员产生“卸磨杀驴”之感。M企业为这部分业务员设计了三种退出方式：一是到公司后勤部门作主管，二是推荐到经销商处作营销经理、营销副总。三是做企业空白区域的经销商，公司给予一定的支持。根据业务员的能力特长，结合个人想法，M企业为每一个人预留了两条退出方案，由本人选择。经过妥善的安排，共有6人得到重新安置，其中有2人到服务部，3人创业开设专卖店作经销商，1人去了经销商处工作。
淘汰：最后的选择
剩下的5名老业务员，心态较差，能力一般，没有合适的去向，只有淘汰。
M企业在淘汰这5名老业务员的过程中处理得相当好，也很有人情味。如对老业务员按工龄给予一定的补偿、给予一定金额的创业贷款支持。同时十分注意沟通与润滑，使得他们心平气和的接受了淘汰的结果。有些企业在辞退员工时，方式简单、粗暴，引起老员工的不悦，甚至上演与企业的对抗行为，是十分不可取的。
以新换旧，永恒的游戏
M企业经由4条渠道，泾渭分明地将老业务员引领到合适的位置上，实现了汰旧换新，营销系统上下重新唤发出了新的活力。老业务员是企业的一个老问题，对于他本人也好，对于管理者也好，不二的规则就是要“换新”，“换新”有两种可能，一是被新人替换，遭淘汰;二是以“新我”淘汰“旧我”，或“老业务”变“新经理”，或“旧瓶装新酒”。
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