当产品准备就绪、内销团队组建也有了模样，外贸企业通常会让内销业务人员，拿着产品手册，带着合同文本出去找经销商。或者，找一些媒体做招商性的广告，然后召开招商会，确定与经销商的合作关系。

一旦有经销商表示了合作愿望，大多不对经销商做细致的考察分析，划一片市场区域给他们，让他们打款，然后给他们发货，接下来就是催促经销商抓紧分销。如此草率地进行渠道开发，往往出于两个考虑：

让经销商先卖卖看;

反正先款后货，没有什么风险。

如此考虑，简单而且直接，对快速建立内销渠道的确很有帮助。内销部人员经常出于对业绩的追求，采取如此草率的行为，即使没有风险，即使短时间风风火火，但是总会好景不长。

拓展内销市场，找到经销商卖我们的产品并不难，能不能卖好我们的产品就不容易了。草率地将市场区域交给经销商，控制好货款，看上去没有风险，实际上隐患已经埋下了——

经销商善于运作的区域与我们的目标渠道不相符;

我们给经销商的区域过大，经销商消化不了;

经销商把货进过去了，如何实现动销，我们还没有准备好;

说好了先款后货，怎么到了后来经销商总找理由想欠款;

……

内销渠道建设，不是找到经销商就搞定了一切。更重要的是，我们的经销商是否合适，我们制定的各项策略是否能够得以落实，并且在将来渠道运作中，我们能够在与渠道的博弈中获得优势，获得渠道的主动权。

一家外贸企业拓展国内市场，拿到了国内一个知名品牌的授权，开发一个休闲食品，前提是仅拥有品牌在这个单一产品的使用权，并需交纳不菲的品牌使用费。

这个休闲食品是一个培育性的产品，国内已经有一些小企业在做，但是一直没有做大，存在良好的市场空间。该企业老板非常看好这个市场空间，但是要重新建立一个品牌，并快速做大市场，他觉得非常难。

之所以交纳高额的品牌使用费，该企业老板的算盘打得很精。不仅是为了能够快速做大市场，也希望通过使用该品牌的产品，帮助他建立一个全国渠道，让自己其他产品在这个渠道销售出去。

该企业实力有限，交纳品牌使用费，做厂房改造后，购买设备的钱都紧张，更不用说购买原材料，还要进行市场开拓，钱该从哪里来?

企业老板的确是个高手，他拿着品牌的授权，分别在华南、华北、华东、东北、西南、东北、西北七个地区分别找来七个大代理商。告诉他们，我现在有了这个品牌，要做的产品大家都清楚，有良好的市场空间，但是我现在缺的是钱。我们一起成立一个公司，你们出钱并占一定股份，产品出来后把全国市场划分为七块，你们各做其中一个大区域。

好品牌总是有很大吸引力，于是资金的问题解决了。产品顺利出来，并通过七大代理商，很快分销到全国各地的卖场、超市和便利店。大品牌就是好使，同样的产品只要在印上这个品牌的LOGO，其他小企业的产品根本就卖不动，卖场连续做几次促销，逼迫小企业产品纷纷撤架。

经过红火的1年，该企业老板发现，他对渠道根本无法控制。七大代理成了企业的七大地方军阀，而且都是这个项目的股东，渠道几乎是针插不进，水泼不进。对于企业其他产品，七大代理商都不是从内心里愿意销售，因为没有品牌效应。

但是碍于面子，所有的代理商都答应销售，而且进货、铺货，就是不出力，三天打鱼两天晒网。等老板想重新整合渠道，发现难以下手，因为自己的产品，渠道已经做成了夹生饭，要建立新的渠道，调整起来非常困难。

无疑上述案例中的老板是成功的，但是他只成功了一半。他想当然地认为，通过拥有知名品牌授权的产品打下来的渠道，会成为自己产品销售的通路。并把产品放入在这个渠道中，结果渠道还是出了大问题。

显然，他发展的经销商，并不适应推动自身产品。这些经销商手上握有太多品牌产品，哪里有时间和精力推那些不知名的东西。

研发产品，制定价格，基本上不和市场直接联系，渠道建设是国内市场拓展的第一步，如不谨慎思考，内销之乱基本都是从这里开始的。