从一穷二白只能依靠单打独斗，到形成部门整体框架组建团队，并渐渐在体量巨大的公司中占据一席话语权，这个过程曲折而艰辛。对传统企业电商经理人的变迁，天猫内部负责对接的小 二们可谓感受良多——“有时候在短短一年时间内，跟我们对接的电商负责人已经换了一茬。”
受制于传统的力量和内部结构的碰撞，在过去两年间，不少传统企业电商经理人离职频繁，“倘若将他们排成一排，你挨个采访过来，感受一定会特别深。”天猫数码电器事业部总监满楼曾这样幽默地打比方。
表面看什么资源都有，但资源背后的阻力比资源更多，这是满楼对传统企业电商部门下的结论。这个结论可谓概括到位——这部分阻力既来自于电商部门对企业内既有利益结构体系的打破，也来自于大多数传统企业电商经理人最初在企业内部决策权的缺失。
以李宁为例，线上诸多优势的凸显，其实更像是一种由线下到线上的转移，尽管线上业绩显著，但其代价是线下渠道生意的流失。既得利益受损造成的后果是，不但经销商口诛笔伐，连带企业内部地面团队的管理体系和业务体系，也要将责任归结到电商推动者的身上，来自多方面的压力令传统企业电商经理人举步维艰。
因为受到重压而关店整顿，这样的例子太多太多，服饰品牌中的以纯、家电品牌中的华帝都曾遭遇过这样的问题。
对于天猫小二来说，这样的变故还意味着一些说不出的苦楚——在2010年双十一的时候，有的企业谈的好好的，要备多少货，可是临上阵的时候却变卦了，理由令人哭笑不得：决策层不允许这样做，而电商负责人本身并无拍板权。
而在公司内部，最早以“先锋”的姿态探路线上的经理人们更是酸甜苦辣自知：他们能够直接感受到来自企业内部产品的政策上的不那么平等：供给直接提货的经销商的价格可能比自己的结算价更低，而营销费用的导向，来自于经销商的抱怨，也能将创新的热情逐渐抹杀。倘若他本人不那么敏感，但面对企业内部冗长的审批节奏，而电商部门却需要极快的决策速度，很可能因最终不堪忍受压力而辞职走人。
种种原因，让传统企业做电商成为一件仅仅是“看上去很美”的事儿。
“坊间还流传一个笑话，有家传统企业，超过五元钱就需要电商经理人上报签字。”一位业内人士这样打趣地告诉《天下网商?经理人》记者。
无论是真是假，在传统企业的电商部门，上一个聚划算或做一次活动，需要七八位vp或svp签字是常有的事儿，从产品、财务一直到物流负责人，一道道流程下来，当审批终于通过的时候，往往活动的最佳时机也早已错过。
打通任督二脉
为了打破传统企业旧有的严苛流程，为电商争取更快速、灵活的发展节奏，天猫内部一直在绞尽脑汁研究大客户的需求，方案持续细化到客户企业内部负责人每一次的变换原因以及后来者、后组建部门思维方式上可能产生的变化。对于天猫来说，留住这部分头部商家，是打造品牌的良好机会：毕竟，“这样的企业一旦爆发，其当量可以抵得上上百家小企业。”
“真维斯我刚开始接触只有6个人，10年我刚进天猫，问的第一句话是，你能不能自己说了算。”这是天猫服装服饰事业部资深运营专家维屏总结出的经验。“跟客户谈合作前，我一定会提前考察跟我对接的人到底能不能做主，能做哪些主，倘若不能做主，又是不是可能找到他的上级。”
在维屏看来，目前的普遍情况是，国际品牌的货品难以做主，而国内品牌希望以专卖店或专营店的形式打开分销渠道，多走量和风险共担，这个过程更类似于武侠小说中对任督二脉的打通，过程很辛苦，结果很美好。
跟维屏一样，满楼也在总结这中间的经验。包括拉拢更多能够左右企业决策层的人的力量参与到事情中来。不断的路演和培训，大大提升了天猫的商务能力。
令满楼印象深刻的是海尔，从06年开始到13年的七年间，满楼接手服务海尔的任务，前后经历了海尔5任电商总经理的变更。“最长的一位待的时间也不超过2年。”
而海尔内部，也在始终探索和切换着电商在公司整体业务中的架构，从附属于售后，到附属于产品，直到成立独立的经营体，其间，天猫将对电商的理念一遍一遍地跟每一位新任负责人讲解过，令满楼欣喜的是，海尔的变化是显著的：“有的时候聊天，我会感觉传统企业有越来越多人已经变得像我自己的同事和伙伴了。”
但这种改变并非一蹴而就，最初，对于大多数不能拍板的传统企业的电商负责人来说，天猫开放平台需要直营，依赖的人力物力太多，性价比不免有点低，左右摇摆的政策往往最终偏向于能为企业解决物流、仓储等一揽子事务的京东商城，而如何说服客户将资源投入到天猫，对于满楼这样的天猫小二来说，就成为一项挑战。为此，他们曾反复讨论客户的需求是什么，如何才能用更简洁的语言打动对方的决策层。
2012年3月，中国家电博览会在上海举行，预先知悉海尔集团副总裁周云杰即将参会的满楼于匆忙中联系到会展方要求分享，在此之前，以满楼为代表的天猫部门负责人，能见到传统企业决策层的机会也算寥寥。为了准备这次分享，满楼悉心分析了海尔电商在整个海尔体系中的位置，并提前准备了在开放平台上做电商的整套解决方案。
效果出人意料地好，参会的周云杰在认真听完满楼的报告后，当晚即召集部门所有人开会，分析天猫的业务模式，并制定下加大向天猫投入的一揽子计划。
自此，横在双方面前的坚冰开始渐渐融化，海尔的业绩更是突飞猛进。2012年双十一，海尔天猫销售创下8000多万的记录，而在一年前，这个数字只有200多万。
话语权提升
一件事情，跟谁合作，是不是做，从原先的由svp甚至ceo决定，逐渐下放到电商负责人即可拍板，从7到8个领导签字，到仅需经过2到3任负责人画押，这中间的过程复杂又漫长，各种酸甜苦辣只有亲历者自知，但在多年服务客户的过程中，满楼的确实实在在地体会到了中间的变化：电商经理人在传统企业话语权的提升。
例如：方太的电商负责人，每年有一个目标池子的财务预算，全部在自己手中掌握，全部经营细节无需任何超越他的人决定，跟国内的销售公司级别一致。奔腾的总裁更是开始直接抓电商，而最近传出的利好消息还有——一直将视野投在国际的华为，其电商部门的地位、管理级别已经比国内销售公司高出半级。这意味着在产品定制、大规模营销资源的合作决策上都更为灵活和快捷，他们甚至得以开出一条生产线支持电商跑量。
满楼习惯于将这中间的变迁归功于行业发展的成熟和舆论环境的改变。“尽管过程很迂回，经理人们换了一拨又一拨，但主流的状态是话语权普遍都获得了提升。”
跟其他天猫小二一样，他喜欢用数据来说明问题：2008年全淘宝的交易额仅1000亿，而在四年前，海尔的线下体量已经超越了1000亿，“在最初时期，电商的体量并不足以让航母级企业投入关注。只有当市场规模发展到一定阶段，这种现状才有可能改变。”
维屏将线下传统品牌分为两类，从总体来看，那些直营店比较多的企业做电商，情况好于加盟店多的。因为品牌掌控力更强，而那些七八成以上店铺都有加盟商掌握的品牌，在电商经营的过程中曲折更多。
以维屏服务的真维斯为例，一开始，其电商负责人手头只有库存，因为是老员工，在多年服务品牌的过程中，多少积累了人脉资源，一番求爷爷告奶奶之后，将第一年的销售做到了68万，而此后的双十一，真维斯的日销量更是冲击到1000万，通过业绩说话，老板很快看到了希望，不但拨给他专门的IT人员，更是将17个仓共同打通为电商供货。
“当你有了业绩之后，话语权自然就会提升。”目前，维屏和满楼正在跟一些经营电商成功的传统企业谈合作，希望将他们的模式总结为一个思路图，沉淀出一些共性的东西，以便为后来的企业提供支持。
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