在世界范围内，传统企业与电商之间并非泾渭分明。在美国前十大电商中，只有亚马逊为纯电商背景，而其他九家统统为传统企业出身。相比之下，中国有名的电商网站，除了苏宁、国美两家为传统零售企业出身，京东、当当、易迅、凡客等等，全都是新兴的纯电商，即使是传统企业转型的佼佼者苏宁，舆论唱衰之声也不绝于耳，很多业者认为其“缺乏电商基因”，只会一味将线下模式复制到线上。
这表明目前国内传统企业的两难之处：知道转型电商势在必行，却因缺乏“电商基因”在电商路上踟蹰不前。龙的电器总经理颜明在接受《新营销From EMKT.com.cn》记者采访时表示：“我们做传统渠道的时间太长，很多在传统渠道的老习惯不能马上改过来。其他和我一样做传统渠道做得时间很长的企业，可能和我们一样有着同样的痛苦。”
但对传统企业来说，电商转型不可回避，这已经不是“做不做”，而是“怎么做”的抉择了。中国互联网络信息中心发布的最新数据显示，截至2012年12月，我国网络购物用户规模达到2.42亿。而中国商业联合会今年1月发布的报告显示，2012年网购市场交易规模超过1万亿元，占社会消费品零售总额的比重突破6%。在国内各种零售业态的成长性上，网络购物已连续多年保持第一。去年天猫和淘宝网创下单日销售额191亿元、全年超过1万亿元的惊人数字，对每家传统企业都是莫大的刺激。
目前，多数传统企业仅仅把电子商务当做新的销售渠道，似乎并非长久之策。线上渠道会对线下渠道造成强烈冲击，直接影响公司的业绩，这不是对盈利非常敏感的传统企业所能接受的，甚至有人形容说“实体店开得越多，亏得越多”。很多传统企业选择线上、线下产品有别、价格有别的定价策略，有的传统企业比如以纯、达芙妮，不得不另起炉灶，重新推出一个新品牌在线上销售。
那么，是否有可能对传统企业进行深层次变革，使之完全转型为电商？2011年，上海美特斯邦威成功登陆深交所，融资超过13亿元，跻身全球服装品牌十强。其董事长周成建雄心勃勃宣布，他的目标已经从“中国裁缝”变成“世界裁缝”，要用互联网精神改造整个公司，其旗下电商网站邦购网要做到同类网站的最好水平，“就是要做中国的亚马逊”，“在理念、文化、管理流程、供应链及整个机制上都应该是互联网的载体”。仅仅过了一个月，美特斯邦威就发布公告称：“考虑到盈利难以保障，决定停止进行电子商务业务，将转给大股东打理。”中国名列前茅的电商中缺少传统企业的身影，并非没有传统企业敢于尝试，而是传统企业商业模式惯性太强，要将电商融入到现有的体制，殊为不易。
但传统企业一旦摆脱转型困境，与纯电商相比，原有的线下资源无疑具有巨大的优势。比如，传统企业的线下门店一定程度上承担了电商的仓储、配送任务，无需像纯电商那样，在仓储、配送上投入巨资。“背靠大树好乘凉”，传统企业在资金、货品、供应链等方面的优势，也能让它们的品牌和品类扩张更加迅速。有电商业界人士认为：“现在大量的传统品牌过来了，它们带来的是大量的传统品牌的运营经验，传统品牌的资金投入，传统品牌有这样的精力去做，它们不会等淘品牌长大。”
传统企业在转型电商的过程中面临怎样的尴尬和困惑？它们在线下渠道多年经营，积累了丰富的营销资源，如何将其融入电商业务？怎样的营销策略，能扭转传统企业转型电商的被动局面？《新营销》记者就相关问题，采访龙的电器、茵曼、SKG、亚马逊中国等企业负责人，探寻传统企业转型电商之道。
传统企业的电商DNA缺陷
■讲述／龙的电器总经理 颜明
龙的电器做过所有的渠道：龙的电器13年前起步时是做广百新大新；2000年开始做苏宁、国美，因为在这个行业，不做苏宁、国美渠道不叫做家电；2009年开始做电商。其实做电商，痛苦指数最大的应该是我们这种传统企业。龙的电器创立13年来，每年广州春、秋两季交易会，我们都参加。我们集团有好几个工厂，涉及不同的行业，但是共同的目标都是思考出口怎么做、内销怎么做。内销又分线上线下，线上又分淘（宝）外淘（宝）内。所以对龙的电器这种标准化的产品，我们转型电商做得非常累、非常痛苦。
面对外贸市场，和面对内贸市场其实是不一样的。外贸市场根据订单生产，相对来说可能简单一些，也不需要考虑库存问题。但一旦拓展到内贸市场，你会发现面对着一个完全陌生的环境、一个完全陌生的客户群体，甚至很多外贸企业连定价都定不好，更不用说后面的营销等问题。
4年前我们电商起步的时候，只是让市场部的一个人做。到了2010年，电商这一块从市场部分出来，叫新渠道部。这个部门管电视购物，管电子商务，还管礼品。一年后，感觉这样是不行的，电视购物就还是电视购物，电子商务要分离出来成立电子商务部。
现在觉得这样还是不行，问题不在于集团的架构，或者集团是否对电商进行资源倾斜，即使有了这些条件，传统企业也不一定就可以在电商上做出成绩。最大的问题在于DNA不对。因为龙的电器做传统渠道的时间太长，从百货做到家电连锁做到电子商务，在传统渠道做了13年。我们知道有问题存在，但是没办法，因为我们所有的部门，包括开发、生产、财务、后台，所有的同事，就算把他们弄到电商的新架构里，他们所有的营销DNA仍然是传统的。我们的电子商务发展得非常快，销量一个季度就等于传统渠道一个季度的一半。但我们的团队并没有真正植入电子商务DNA，我们做传统渠道的时间太长了，很多在传统渠道的老习惯不能马上改过来。其他和我一样做传统渠道做得时间很长的企业，可能和我们一样有着同样的痛苦。尽管现在做电商我们信心很足，但是痛苦可能还要持续好几年。
我觉得对传统企业来讲，做电子商务真的是一把手工程，如果不是一把手工程，公司里的组织结构和利益关系，就会把传统企业的电子商务弄得支离破碎。像保暖内衣行业，以南极人为例，2012年南极人整个线上规模已经超过线下，线上业务总额占到集团业务总额的58%。南极人的电子商务是由他们的董事长张玉翔亲自抓的。他们给线下经销商发了一个通告：如果你有能力，你就到线上做；如果没有能力，就不要怪我的线上渠道把你的线下渠道全部冲垮。所以南极人在全部平台上的交易规模加起来接近4个亿。传统企业想在电子商务上发力的话，老板不把DNA扭转过来，很多东西会像刹车刹不住一样，要往前滑很长一段时间。
我在长三角、珠三角跑了很多工厂，我认为珠三角的很多产品确实是好过长三角的，珠三角很多企业都想做国内市场，但是就像转型电商一样，外销转内销同样面临很多困难，珠三角在国内市场和电子商务上要比长三角落后了三五年。
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