黄若简介：
中国连锁及电子商务骨灰级领军人物，江湖人称“黄药师”，跨界老兵。原当当网首席运营官，天猫创始总经理。
黄若有近30年的商业从业经验，历任易初莲花、万客隆、天津家世界等企业总经理，执行副总裁等职，2007年加入淘宝网，任运营中心副总裁，并负责淘宝商城的组建。之后加盟当当网任职首席运营官，现任美国华平投资集团投资顾问。
6月28日 在国内电商圈被封为“黄药师”、“骨灰级人物”的黄若，自2011年6月宣布不再担任当当网首席运营官之后，自称从电商行业“隐退”。此后黄若并没有走出电商圈，除了在华平投资集团担任顾问、负责部分电商投资项目的监控，今年5月黄若也借着新书《我看电商》“复出”，他说电商走过黄金十年，需要停下来反思，这包括如何多耕耘少忽悠，如何更加接近商业和零售的本质。
反思一：核心价值比规模更重要
黄若认为电商在十年的发展中过分强调市场占有、过分强调公关营销，整个行业偏于浮躁。十年时间里，大多数电商特别是领先者过分强调规模，认为流量就是一切，而且只会打价格战，这导致它们除了规模并没有建立起核心价值，比如在服务、技术方面的积累，并以此竞争对手难以模仿和超越。
举个例子，黄若的一个美国朋友去年在亚马逊上购买了一台Kindle电子阅读器，使用半年之后发现屏幕下方出现一个黑点，拍照后发送给亚马逊，亚马逊在确认之后即寄回了一台新的Kindle产品，黄若认为这就是零售商服务精髓的体现。
反观淘宝也好京东也好，基本都在依靠以规模的推进来建立门槛，这不意味着其领先的地位不可动摇。
当然“唯规模论”主要源于VC的推动，这也是导致中国电商行业浮躁的重要原因。
首先电商整体来看是VC做前期投入的，创始人不是拿自己的钱来做企业，烧钱更加容易;其次由于行业是VC主导，VC对企业的态度如养猪，而创始人做企业如养孩子，这导致了投资者推动企业快速跑马圈地;此外过去10年甚至20年都是中国经济有史以来发展最快的时期，零售行业更是如此，这种阶段企业不太注重经营层面的问题，同中国线下零售企业沉迷于商业地产的滚雪球般的利润一样，线上零售企业认为扩大规模就是最好的生意：在2007年淘宝获得一个用户只需15块的成本，涨到现在一个新用户就值80-100元。
这些因素让国内的电商面临着“虚胖”的问题，看起来块头很大，但实际上内部并不结实。
反思二：资本迎来赎回期触发电商改变
当然，“虚胖”的电商也会迎来展示新面貌的那天，黄若认为能够触发中国电商改变的因素，包括投资机构进入赎回期后的需求，和互联网人口红利的逐步消失。
十年发展下来很多早期投资电商的资本机构到了赎回期，账面上的虚高需要通过实际投入来降下来。一般来说资本的投入时间在8-10年，到了这个期限之后LP会跟企业说把我的投资和回报给我，在你们估值2000万元的时候我投入了500万，当你们估值增长至2亿元的时候，我的回报率看起来可观，但其实你满足不了我赎回的需求。但是我手握数家电商，我在你这里更愿意抓住今天少一些的收益，也不愿意再去赌三年之后极难出现的更大收益。
这一因素对于在成立、融资之后已经发展五六年的电商公司尤甚，因此从去年开始业内的很多公司以比上一轮融资低一半甚至更多的价格去找新的投资人注资卖老股，让较早进入的投资人得以退出。
除此之外，黄若也看到了互联网人口红利逐渐消失的趋势。过去十年，网购人群每年保持50%-70%的速度高速增长，且平均每个用户的消费金额急剧上升，从2003年淘宝用户年均280元的花费，增长至2012年的年均近3000元。这种红利来自网购辐射人群和人群消费能力的双重扩大、提升，但不能指望这种速度会一直持续，毕竟从200-3000和从3000到3万不是一回事。
反思三：阿里、京东一定要在明年前上市
基于以上总结的电商十年的发展情况，以及VC和市场给行业带来的变数，黄若从投资人角度分析，认为阿里和京东必须要在2014年之前完成独立上市，甚至最好的上市时间可能就出现在今年的第四季度。
最重要的原因是资本市场的周期性，在经过了长时间的资本回潮之后，目前资本市场已经开始升温，这为阿里和京东的上市提供了好的机会。
其次，两家公司在市场上的领先地位仍是暂时性的，未来会受到更多因素的挑战，因此在今明年度的时间节点上，是它们利益最大化的最好时机。
黄若认为淘宝未来的挑战来自三个方面：第一，消费者快速向移动端转移，转移的速度远远超过了服务提供商的转型速度，而淘宝在移动平台上的表现更多只是PC端优势的复制或移植，没有完全以移动思维来更改产品形态。第二，越来越多的传统企业已经走过了“要不要往线上发展、要不要做电商”的彷徨期，正式进入了怎么做、怎么执行的阶段，他们的真正进入会给淘宝带来压力，虽然传统企业仍然有自己的劣势，但他们无疑是零售行业里的主力。第三淘宝将平台模式做到了极致，但是在零售领域里平台只是初级阶段的形式，平台的障碍在于无法为用户提供一个较为恒定的服务水准，对商品的掌控能力差，且推动了没有意义的价格战。
一个简单的例子，淘宝聚合了海量的图书卖家，其中有20多个卖家都正在出售黄若的《我看电商》，而对于标准化较高的这类商品，吸引用户的唯一要素只能是价格。
这也体现了买卖模式的优点，比如京东的自营业务强调对商品的掌控、对销售商品有自己的预估和判断，建立了一套稳定的服务系统。
不过京东也面临着盈利、资金方面的威胁。在黄若看来，京东走过十年一直没有盈利，为了追求盈利大胆尝试百货化，在百货化的同时又不断强调构建POP开放平台。“京东应该一件一件来，同时做这两件事情，我觉得很难都处理好，更糟糕的是那么多用户来了不知道你的属性究竟是什么，因为有的东西是你的有的是商家的，商家有的商品入库了有的商品又不受京东掌控”。
黄若不认为京东的思路和亚马逊一致，因为在品类扩张方面亚马逊遵循着从一个品类到多个再到大量的节奏，而不是京东的从一到海量;在开放平台构建上亚马逊强调让第三方商家借助自己的云计算、物流配送系统来降低运营成本，而京东做平台更多地是想以用户和流量换取收益。
反思四：传统企业不可小视 移动端还有新玩家
已经不在电商企业担任高管职务的黄若，最担心的是看着一帮电商人还在天天吵架，但消费者却与他们渐行渐远。他指的是90后特别是95后快速向移动端迁移，但淘宝、京东等电商公司还在以传统的PC思维打造移动端产品，他们没有充分研究和调用智能手机等移动设备的特性，主要的工作仍然停留在商品陈列上的改变、支付的完善等环节。
黄若坚信移动端会出现新的大玩家，就像微信、打车APP这些移动应用，淋漓尽致发挥出了手机的摇感、定位、拍摄、扫描的特性，很便捷也很酷。
而且一度被称作“沉睡中的狮子”的传统零售企业也完全觉醒，如果能够在运营、服务上不断推进，很多消费者可能要重新回归。
当然传统企业仍然到处碰壁，黄若认为，根源还在于他们作为“陆军”还没搞懂“电商空军”们的规矩和法则。
黄若给出的建议是，传统企业第一应该将电商作为作为纯粹的投资行为，放手去做;第二要坚持建立全新的团队，一个人都不要用传统企业本身的人;此外不要动不动就谈支持和优化，要当做一张白纸去做，而不是从一开始就说既有优势是什么、集团给线上能够提供的资源是什么。
反思五：电商要深耕，莫忽悠
黄若依然讨厌电商圈子里的价格战，实质来说是口水战。“我闻到的业界最不好的味道，就是电商企业之间的丑恶竞争、充满负能量，大家习惯用公关战来攻击对方，其实互相都显得不那么光彩。今天你说我有假货，明天我说你在价格上欺骗用户，随着企业上市的临近，这种情况可能要愈演愈烈。”
做成功的大企业，应该更加专注于自身正能量的传播，要理智、要深耕，不要再忽悠。
拿阿里和京东来说，即使两家都在紧锣密鼓地准备上市，也总出现争更多融资额的说法，但是从模式来讲两家公司各不相同，而且上市结果如何最终取决于资本市场如何评估你的模式和竞争力，而不是仅仅衡量你的规模、或者是在口水战中的成绩。
过去十年电商都在玩规模的游戏，但规模只是衡量成功与否的一种唯独，在全球、在线下规模的胜者只会是极少数，在沃尔玛之外屈臣氏、宜家都是在商业上取得了极大成功的企业，哪怕他们的整体规模只是沃尔玛的百分之一甚至千分之一。
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