据优购网内部人士证实，优购网COO张小军将离职，目前正办理离职手续。作为优购网的元老，张小军的离职更具有指标意义，优购网的确遇到了严重的危机。
先回顾一下优购网所属的百丽国际电商之路：
百丽在几年前试水电商一直是以低调的姿态进行，通过淘宝分销、天猫以及B2C分销三条腿稳健发展(B2C分销通过淘秀网下单完成)，由集团元老级人物——谢云立带领着一只并不豪华的电商团队先以售卖百丽旗下品牌商品的方式进行，后续陆续上线了针对网络的专供款，然后是网络新品牌，这条发展路径成为在2011年前被认为比李宁走得更坚实的传统品牌企业进军电商的成功案例。
随着2010年以乐淘网、好乐买获得过亿美元的融资并迅速发展起来之后，给这两家供货的百丽集团坐不住了，一方面是担心自己再次受制于渠道，另一方面则是评估后发现自己在电商领域有着巨大的发展优势，这些优势包括：
一、众多的品牌：除了百丽自己的几大女鞋品牌外，其次是代理的国际知名运动品牌——阿迪、耐克等在网络的销售态势以惊人的迅速增长;
二、品类扩张更容易：作为以女鞋自有品牌、代理知名运动品牌的百丽集团来说，如何通过多品牌和多品类取得绝对的市场优势和市场地位成为这些年思考最多的问题。线下开店扩张品牌和品类的方式显然太慢，而一直在运营的电商业务能够轻松扩充品牌却无法快速扩充品类;
三、资金优势：在与电商企业合作的过程中，百丽发现电商是资金密集型的业务，而百丽集团在资金方面的优势可以使其不依赖资本来发展，这样必然能够打败更多必须依赖资本的垂直电商，成为“剩者为王”的那一个。
四、人才优势：通过几年的电商实践，已经拥有一个执行力较强专业性较高的电商团队，人才的培养可以应对电商业务的规模发展或者更高。
五、供应链优势：这个让百丽内心异常兴奋，也是其吸引更多品牌电商或平台电商高管的核心原因，毕竟对于电商来说，供应链的事情总是让人着迷，因为这似乎是除资金外决定生死的部分。供应链包括商品研发、商品生产、仓储管理、配送售后等一系列的“商务”内容。在重“商”轻“电”的传统企业，这被认为是最优于电商企业的竞争优势。
于是在这些优势之上，百丽电商决定大干一场，先是购买yougou.com这样的双拼域名，将略为山寨的“topshoes.cn”淘秀网直接弃用做跳转，把所有分销网站停止供货，虽保留淘宝、天猫商城这样的直营第三方网店，但投入和重视程度变小。高薪高调挖来京东VP和凡客VP任职CMO和COO，再派出集团元老重臣任职CEO，构成黄金三角。试图打造百货全品类的垂直B2C商城，一方面实现多品牌的战略实施，另一方面向服装等多品类扩张，实现线下不可能实现的百货帝国之梦!
一切听起来都非常美好，只是无论是谁的梦想都需要照进骨干的现实，现实的情况是：
一、独立B2C在技术上的更高要求：处于深圳总部的百丽并不能招募更多更优秀的技术人才，技术外包服务公司在深圳更是匮乏。但技术决定着用户体验、决定着后台的管理效率和更靠谱的数据，独立的B2C属于动态技术，和原来的ERP等相对静态技术不同，持续的变化仍然成为许多传统企业现在迈不过去的坎;
二、品类扩张增加的管理难度：曾经有人说过做好女鞋能做好男鞋都很难，这一点估计百丽在扩张男鞋品类时应该是深有感触。短短一年时间扩张到女装和饰品可想而知后端将遭遇到什么样的困难，对于习惯于精打细算的传统品牌企业，这种快速打法凡客当年的特殊时期有效，凡客和京东的体制内能被理解，百丽虽然拥有了凡客的COO和京东的CMO，但是否能被理解并以“夸张的成本”执行是要打个大大的问号的!
三、体制：这个问题很多人没有跨越电商和传统企业很难理解，直白点说就是部门设置(组织机构)、审批、财务及预算、汇报方式、企业文化、沟通方式、执行方式、风险控制、流程制度等这些内容构成了一个企业的所谓“机制”。这种冲突的结果就是电商的在试图说服接受电商的“体制”，而传统的团队则试图去理解但却永远无法理解电商的“体制”导致效率低下和执行团队的不稳定。最终董事长或董事会要么来一句：“电商和传统企业各有优劣势，未来一定是融合的，所以在这些方面你们也必须融合……”，如果这种所谓的“融而不和”出现之后，就是所谓的管理方式创新，于是“CEO轮岗制”居然在百丽这样的公司出现了!
原以为百丽电商的优购网已经一骑绝尘，几大高管等着的是分拆上市享受功成名就、荣华富贵的无数传统企业在电商时代成功之路的案例荣耀，而不是在这些硬伤面前纠结神伤。
毕竟，无论是和百丽成长起来的元老还是被挖角的电商专业VP们，可以看出他们并不是能力不行而离开，当京东来的VP回到京东仍然可以继续业绩斐然，当凡客来的VP有勇气去创业。那么硬伤是不是上面这三点?还是说这些不仅仅是百丽的硬伤也是许多传统企业试图进军电商的硬伤?
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