凡客又一次陷入媒体的各种传闻当中：融资2亿美元、拖延结款周期、搬家亦庄、裁员50%……好坏消息皆有，但坏消息居多。
我的一位朋友不无忧虑地说，如果这样下去，真的有可能像当年的巨人一样，本来能缓一缓，结果却是媒体曝光坏了事，致使诸多供应商心生惶恐，群起前往追债。
凡客到底怎么了？
搬家其实是既定的事情，迁到亦庄办公，一为缩减固定成本，二为缩减人员。因亦庄偏远，估计会有一批员工自然流失，但为了控制整体成本，凡客估计至少裁员30%。
媒体所传的裁员50%并非没有可能，但从维持企业稳定发展的角度看，采用剧烈的一刀切方式显然不智，凡客应该是陆续裁员，估计会先从一些缺乏竞争力的产品线部门开始。
裁员利于缩减成本，加速止亏，但副作用在于损伤内部凝聚力，人心惶惶则难以同心同德。据悉，凡客数据中心和海外市场部门已有人离开，而技术、财务等部门也处在人事动荡中，甚至有八卦传闻称，人才市场已开始压价正在另择出路的凡客员工。
除了人心浮动，现金流是最大隐患。实际上，凡客从去年开始的清库存，以及通过特卖、开放平台帮助第三方品牌清理尾货，都见到了效果。
不过，这毕竟还是在亏着卖，开放平台也还没有盈利，加上整个凡客摊子较大，供应商结款要还，最后导致月月亏的状况，就只能将账期拉长，踩着钢丝过日子。
要缓解现金流绷紧的问题，选择有二，勒紧裤腰带过日子，或者赶紧再融一笔钱。后者是效果更快，所以陈年这半年除了南巡宣讲凡客的开放平台，头等大事就是找钱。
说凡客融到了2亿美元，有一定的可信度，但目前实难完全确认。所以只能做一些猜测，G轮的投资方不太可能是新加入者，而有可能是前面六轮的投资方追加投资。这可能是因为投资方们达成了一个基本的共识：不能见死不救，大家都做一些妥协和让步。
按照这个逻辑，投资方应该会给陈年更大的压力，这意味着极有可能出现一个对赌协议，要求凡客在固定的期限内达到预期的营收与利润增长、费用降低等目标，如不能完成，则陈年需要出让更多的股份。
同样按此逻辑，算一下做自有品牌与平台电商的投入产出比，投资方或会迫使陈年放弃平台梦想，重新开讲凡客起步时的故事。
投资人的顾虑在于，平台要靠规模取胜，现在转型不仅取胜无望，还有可能反噬凡客既有的品牌积淀。也就是说，投资人目前更看重的是凡客作为互联网品牌的价值，能在华尔街讲故事，但凡客转型平台，也许华尔街会看不清、看不懂。
对这样的结果，“回归初心”也许是最温情的一个说法。此前的六年里，这家轻公司的标杆企业一直在冲撞、试错与徘徊，而“投资人原罪”一直如影相随。
如此情形下，陈年其实再次遇到了自己的关键时刻。上一次是在去年，唯品会咬牙流血上市，继而上演大逆袭，凡客则选择了放弃，不得不寻觅下一个最佳时机。
凡客跌跌撞撞走到现在，失在陈年的犹豫不决。要做互联网品牌，就需要做好品控、打造敏捷供应链、提高品牌溢价等，这是一个需要长线经营的苦活，而凡客又恰恰处在传统服装品牌集中清理库存的糟糕季节，显然短期内并无胜势；要做电商平台，则需要庞大的资金投入、可持续的用户规模增长和强悍的低成本运营能力，凡客又有些捉襟见肘，力难从心。
于是，无论是选择自有品牌加开放平台的混合模式，还是强调引入第三方品牌刺激产品线竞争，陈年的决定都带有一定的投机性——在没有完全想明白那种策略更见效的情况下，都做起来，看实验结果再做决定。
糟糕的情况在于，凡客已经很难继续保持40%的毛利，估计仅有20%左右，同时凡客也患上了大促依赖症，频繁打鸡血，使得用户养成了临大促购买的习惯，这无疑为凡客的路径探索增加了更多难度。
不过，现在是投资人的话语权更大一点，留给陈年和创始团队的抉择余地已经不多，而极有可能出现的情况就是凡客回到专注自有品牌之路，同时可能保持特卖模式。
实际上，像英国的asos以及台湾地区的lativ都是不错的可借鉴样本，前者目前估值25.5亿英镑，后者靠300人做到了10亿元人民币年销售额，用户复够率为80%，而它们的共性在于懂服装、做精细化运营。
除了早日决断，陈年还应该着力优化管理。我曾经问过一位电商圈内的朋友，为何雷军创立小米后，一开始就强调供应链，一开始就有一个神奇七人的黄金团队帮衬，而陈年则不是。朋友摇摇头，叹了一声，也许这是生意人与文人的区别吧。
作为文人的陈年是大开大阖、大放大收的秉性，管理的感性化和随意性色彩较浓，在创业初期，这能制造一些神奇表现，但一旦进入比拼精细化管理、强调运营内功的阶段，陈年则需要帮手，凝聚更多的互补型人才。
然而，陈年似乎一直都是孤独的、随性的，站在那里。
好在这个关键时刻尚未溜走，他还有机会。
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