电子商务属于商业模式的一种形态，只是借助了互联网把传统的业态融入到互联网中，使得传统业态中难以克服的如地域性、时间性、人群属性这些问题得到了解决。但毕竟这还是属于一种商业模式，商业模式的本质是盈利，不是慈善。但国内的电子商务却好像在做慈善，都是在亏损，目前姑且认为这属于战略性亏损吧。要认清电子商务，一定要认清线下商业的本质。
线下商业形态其实就是买卖形态或者叫零售形态，挣的是商品买卖的差价。零售形态其实细分下来也就两种相态：买卖业务和平台业务。买卖业务就是首先选择好商品，谈好价格及各种条件，然后将商品采购进来，再通过其渠道销售给消费者。平台业态其实就像商业地产，不参与经营只提供一个商品买卖的场所，通过汇集人群，制定规则，把这个地方炒热，进而收取交易的佣金以及租金广告费作为它的经营回报。
买卖形态的实质在于对商品的把控能力，选择对的商品，进行价格优惠，组织恰当的货源，库存周转进而赚取差价，这赚的是效率的钱。而平台实际上做的就是商业地产，赚的是流量的钱。要论这两种形态哪种更容易，从难易程度来讲，平台模式更难，这里需要大量的人力、物力、财力的支出，但平台模式一旦做成功，其价值是难以估量的。
零售模式
零售其实就是商品从一个终端向另一个终端流通的一个过程，零售赚的是流通效率的钱。零售公司的核心在于组织专业化的买卖、营销团队、运用专业能力和专业知识把货源更精准的组织起来。零售公司所追求的就是商品的把控、库存的周转优化。所以大家应该知道为什么全世界最牛的物流团队是沃尔玛，云计算最强的公司之一有亚马逊了吧，因为他们都是在经营自己的核心——经营效率。同时，在国外的互联网前10大B2C公司中，只有亚马逊是互联网公司，其他的都是传统企业进军走进来的。原因在于传统的企业拥有更专业的买手进行商品组织和营销，通过线上线下的配合使得单件商品进行成本更低，从而达到盈利的目的。这里需要强调一个关键就是亚马逊可以定义为一个科技公司和零售公司，而不能说是一个互联网公司。亚马逊前期的亏损投入一直在做两件事情，一是建物流而是弄自己的系统。这两个的目的就是为了使得效率最大化。
平台模式
平台模式和零售有本质的区别，零售追求效率平台则追求用户规模最大化。平台公司需要的是将很多消费者汇集到平台上来，吸引消费者购买然后平台经营者通过收取租金，销售扣点或者类似网络平台收取广告费等形式进行收费。平台模式的困难在于如何去组织大规模的用户，用户是核心而不是商家用户。
家居电商平台、B2C的利弊
零售模式在效率，平台模式在用户数。家居电商是传统家居行业的一个延伸，但平台还是B2C，却需要一些考量。先看一看B2C模式，即买卖模式。传统家居行业的优势在于后端，后端即物流配送、供应链把握、营销以及资源整合几个方面。在没有任何经验只靠单纯的招募一些互联网从业人士就进入平台模式是很有风险的。而平台模式最担心的就是流量，从2008年至今，网络流量高涨，网络营销的费用也越来越高。以百度公司为例，其2012年第三季度的客户数量为30万，每个客户贡献的平均值为1.2万元。但在2013年第三季度，其客户数量增长到了46.4万，每个客户贡献的平均值为1.91万元。主要原因在于各种企业开始触电，在关键词以及推广方面都有需求，由于竞价排名的原因使得百度的营收不断增长。做平台差两样东西，钱和流量。但是腾讯和百度都曾尝试过做综合型大电商，但却死亡，主要原因在于思路的问题。在已有淘宝的模式下，再用生命去模仿淘宝，自然会被淘汰。
家居电商建平台失败的例子有，其中就是牛窝窝和红星美凯龙。牛窝网目前已经倒闭，但其倒闭的原因起因是由于资金链断裂，实质却是没有足够的流量支撑以及顾客回头率基本没有，大多数钱都投给了导流量如百度这样的公司。牛窝网在没有客户的情况下，先建立商家群，然后再去进行买流量促使交易。这种模式的风险就是来源于客户粘度以及网购市场尚未兴起形成的原因。红星美凯龙在一年前就建立了自己的电商团队，起初规模近400人，投资数亿却换来了数万元的营收，投入产出比完全不匹配。投入的钱主要用在两个方面，一是人员工资另一个则是流量。似乎这些所有的电商都逃不过一个问题，流量。其实也忽略了另一个比较实质的东西，即回头率，也可以理解为顾客精准度。
电商家居的路究竟何在?借道、收购、新心态
传统家居企业的优势在于对家居市场的理解、供应链把握以及产品组合及营销。走平台化路线势必是放弃自己的优势去走劣势。此时，传统家居企业更应该借道而生。借道在触电的起始阶段是一个好的切入点。除非像苹果这样的强势品牌，不然自建B2C网站很难做到足够的客流支撑。举个简单的例子，去年双十一，当当网选择将自己的整个网站以店铺形式进驻天猫，原因何在?天猫有流量，这部分流量带来的交易利润抵消了购买流量的费用。难道新建立的家居品牌在流量上面有当当那样的体量?笔者调查发现，目前我国家居电商所产生的交易额度很大程度上来源于其他成熟的网购平台，如天猫、淘宝、京东。另一条路线就是走收购路线，苏宁在电商化路线上并没有打算只是局限在家电一个领域，而是走百货类目的战略思路。起初以家电切入互联网，然后像图书百货进行拓展，但如何向百货拓展呢?苏宁的思路就是并购红孩子，利用红孩子的渠道和资源进行母婴市场的布局，用了短短几个月的时间就完成了其他母婴几年的扩展。传统家居品牌短时间内聚合出一点互联网效应。当然，如果传统家居企业一定要进行互联网化，必须要有新的业态，新的公司，有归零的心态。虽然线下有优势，但是线上和线下有许多不同点。沃尔玛电商路就是最好的例子，沃尔玛在很早以前就开始在国内探索互联网路线，但是却无疾而终。最后不得不采取收购一号店的策略来重新进入市场。笔者从这些失败的传统企业入电商的例子发现，传统企业如互联网一定要有三个思路：组建新的专业团队，不要依靠线下团队进入电商团队进行运作;二是将这个新的电商部门当成一种投资，不要稍有失误就立马采取裁员等措施;三是不要看线下资源，反而应该抛弃线下资源，抱有一种从零开始的心态。
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