综合毛利率达18%，净利润5.82亿元，同店增长达12.4%，前三季度国美交出的这份成绩单，无论从哪个角度看都令人满意。
与此同时，国美股价连续5个月上扬，从7月的0.62港元上涨至昨日的1.48港元，涨幅超过139%。国美这家老牌零售企业开始从去年巨亏阴霾中慢慢走出，重现活力。
11月20日，国美总裁王俊洲轻松的出现在媒体面前，畅谈一年时间如何卧薪尝胆改造国美，细化供应链，重新聚焦主业走出困境。
重新聚焦核心业务
去年的秋季正是国美最痛苦的时刻。去年前三季度，在销售收入下滑、租金费用上升、电子商务业务亏损三大原因促使下，国美上市公司部分亏损达6.87亿元，集团上下不得不启动大规模裁员挽救局面。
“巨亏给内部员工带来了巨大的心里压力，去年也是我们团队流失最大的一年。”王俊洲用“煎熬”形容2012年。他说，“过去，我们按照旧的规则去做，实际上零售商很多都没有形成核心竞争，以快速开店作为增长方式，随着门店越来越多，店面销售能力却越来越弱，这是国美当时面临的现状。”
王俊洲透露，国美的最大改变是采用了“一步到位价”的采购方式。过去国美一直采用传统的返利模式，即销售价格由品牌商制定，国美每卖出一件商品，品牌商给国美返点。这种模式的好处是，国美无需担心亏钱，只要卖出一件商品就有收入，剩余库存退回厂商；坏处是无法掌握零售价的控制权。
“一步到位价”模式与返利完全不同，它是由国美出价采购全额包销，零售价由国美自己掌控，但是可能会存在货砸到自己手里的亏损风险。
“我们把采购产品切分为低、中、高端，对中低端产品多采用一步到位价的模式，零售价根据市场随行就市，别人卖多少，我比他便宜100就行了；高端产品采用差异化的方式，某些品牌诸如大屏幕3D电视、对开门冰箱等，通过包销能够获得更高的利润就包销。”王俊洲说。
在他看来，国美通过采购方式的调整达到了既追求商品的低价又实现高毛利的双重效果。“通过产品结构性来调整，一方面把价格做起来，一方面把毛利拉上去，使公司的平均毛利率每年都有上升的动力。”
供应链成本优势显现
国美另外一个重大调整是在仓储物流方面。以往，国美的仓储物流分属各地子公司，各个子公司自建物流为自己的门店提供服务。但问题是，他们只为自己的区域服务，不能形成合力，因此国美把各个子公司的仓储物流剥离，统一管理，建设整体供应链管理平台。
过往几年，国美投入巨资建立了SAP零售管理信息化平台，在订单、库存、对账、结算等环节与供货商实现信息共享，通过门店快速补货促进产品销售，加快销售周转。2013年前三季度，存货周转天数同比下降14天，产生正向现金流10.9亿元。
王俊洲说，过去，选店是国美最重要的任务，店面的大小、位置、装修事无巨细，现在供应商才是最核心的部门。“这个无论是哪个业态，只要你做零售行业，你在供应链掌握不好，你在哪儿开店都不行。”
在王俊洲看来，国美在仓储物流方面有两大优势：一是长期经营积累的低成本优势。“国美的主要库房都是在过去多年前不断积累的，其他电商网站近几年才开始建设仓储，成本比国美要高很多。”
第二是配送环节，国美仅有三分之一的商品要送到客户家，三分之二是客户在店里拿，而电商是100%的商品都要送货上门，仅这方面的物流费用就跟国美门店的成本不相上下。
事实上，国美在配送上，多数选择的是和第三方合作。“物流的核心环节是我们自己的，最后一公里的工作交给第三方来做，谁给我送的及时我用谁，专业的事情交给专业的人来做。”王俊洲说。
国美在线继续采用保守策略
国美业务的最大隐忧来自于电商业务，虽然国美在线前三季度净亏损仅为2.4亿元，毛利率已经从去年的2.7%上升至5.6%，但是从规模上看国美在线在电商行业中仍处于“打酱油”地位。
王俊洲坦承，国美在线今年销售额也就是40-50亿元左右，与去年持平。与京东、苏宁销售额近三位数的同比增长相比，国美对电商投入的保守意味着逆水行舟不进则退。
事实上，国美高层对电商业务的要求一直是盈利而非规模，内部多次强调对电商业务一定要止亏，“提升综合毛利率，实现电商的可盈利和可持续性发展战略。”
在国美副总裁何阳青看来，电商对国美并未构成太大冲击。“一家电商某些品类可能有几十页，但是看第一页的人超过70%，第二页只有20%，后边10%都不到了。”何阳青说，电商第一页的产品往往是中低端产品，国美采用一步到位价的方式把这些产品包销，保持价格优势，就很容易把客户拉过来。
“与此同时，国美将在全国都创造良好的比价环境，在店内实现实时上网比价，营业员手机也安装京东、苏宁客户端，如果消费者有疑虑随时上网比价，保证线下的价格优势，把消费者从网上拉到店里。”何阳青说。
当被问及是否担忧电商未来会成为国美最大隐忧时，王俊洲表示，“现在主要对手做电商都在亏钱，如果一直这么亏下去，还能坚持几年？最后留下了来的，毫无疑问一定是兜里有钱的。既然这样，我为什么不把钱先留下，保证兜里有钱，等电商业务找到盈利方向后再大举投入决战？”
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