案例提供：梁飞，深圳金海湾企业管理咨询公司合伙人
为了增减库存的问题，这已经不知道是一个月里开的第几个会了。
一如既往的争吵、没有结果。争吵的焦点，就是库存到底应该增加，还是减少。以往，当销售部要求增加库存的时候，公司就增加库存;当生产部要求减少库存的时候，公司就减少库存。而作为老板的李威，一直没有想好，公司的库存应该定在一个什么样的比例才算合适?
李威是天山音响公司的创始人之一，也是公司总经理。经过二十年发展，从一家小企业成为国内知名音响企业，其中最重要的因素，在于公司从外部企业引进了一批研发、营销、生产方面的精英人物。营销副总张云飞和生产副总唐冲就是其中的佼佼者——可以这么说，公司在三年内营业额翻了两番，如果没有张、唐二人，是不可能完成的。
可是在库存问题上，两个人的矛盾，也是不可调和的。
一、两边都有理
正所谓“屁股指挥脑袋”，张云飞负责销售部门，当然是希望扩大库存，无论客户要什么货，都能马上交货，无形中就比竞争对手多了竞争优势;而唐冲负责生产部门，必然关注库存量的增加，他多年来一直坚持“零库存”生产理念，和销售部冲突强烈，简直没有可以调和的余地。时间一长，矛盾越来越突出。
李威自己也很苦恼，这么多年过来了，还真没想过库存要不要控制，控制到多少量的问题。但问题摆到桌面来了，肯定是要做出决策的。面对张、唐这样的强势人物，打“马虎眼”、“和稀泥”必定会寒了二人的心。
其实，唐冲早就向李威诉过苦了。
“现在公司每月增加几百万的库存，我看着心急啊。”唐冲诉苦道，“张总想增加公司销售额的心情我能理解，可真的要增加库存才能解决问题吗?原来公司的交期是要25天，经过这两年工艺改进，引进了两条新设备线，如果不是特别大的订单，我们交期从来不会大于20天的，这已经是在同行业里的最高水平了。我相信这一点，在与其他同行竞争的时候，就已经是最大的竞争优势了。”唐冲又说，“像丰田、联想、戴尔、海尔等大公司，他们都已经做到了零库存。我们公司相对较小，零库存目前还做不到，但减少库存、增加现金流通速度，还是能做到的。”
唐冲所说，正与李威前不久在一次总裁培训班上听到的生产指导思想不谋而合，而且他觉得也颇有道理。的确，现在公司的库存数量也太大了，几乎是前三年的几倍了。
要不，跟张云飞商量一下，把库存降下来?正思考着，会议室门响了，李威一听，就知道张云飞来了。他当然是冲库存的事来的，李威让他开门见山。“唐总的谨慎态度肯定是好的，也是为了公司着想，为了降低公司风险，这点我很赞同。”张云飞的态度还是不错，“不过，唐总一直是负责生产方面，他对销售这一块不太了解啊。”“怎么说?”李威有点好奇了。“其实我要求公司增加的库存，根本就不存在着什么风险!”张云飞说，“难道您没注意到，增加的库存其实主要是六七个品种，而我们销售部门做过市场调研，这几个品种目前是供不应求的，所以根本就不存在会成为死库存的可能性啊。”
李威问了句：“唐总也说了，自从公司提高了生产工艺，我们绝对可以在20天内交货。他看了同行几个大公司的交期时间，一般来说都要25天以上。也就是说，基本上不存在因为没有库存而影响销售的情况。”
张云飞的脸一下子苦了起来：“唐总对市场情况不了解啊，因为没有库存而影响销售的情况，他根本就不知道。我们销售员已经反映过很多次了，现在很多室外表演的，对交期要求一般是一个星期以内，人家一听要20天，根本就不理了，直接向别的有存货的厂家订货。这个亏我们可是吃得多了!”
“不过我的们库存也的确不少，现在的库存是三年前的几倍了。”李威提出自己的疑问。
“李总，话可不能这么算。”张云飞说，“没有这么多库存，销售额是怎么做上来的?这些库存都是畅销货，都是能直接变成钱的。只要查一下我们的库存周转率就可以看到，虽然库存增加了，但库存周转率也提高了，这就说明，这些库存是能创造效益的。现在的市场竞争太激烈了，不进则退，我们必须牢牢地占领住市场，把其他竞争对手挤出去，才能在这个行业里占有一席之地!”
“嗯。你说的也有道理。我再想想吧。”李威的脑子又混沌了，他不想在这种混沌状态下做出决策。
二、从财务和考核的角度来考虑
李威想了一会儿，决定去找一个重要的人。他马上站起身来，向着财务部走去。
财务部一直是由向天业当家，做过几家外企的财务总监。在他的操持下，财务部这几年的工作一直有声有色，财务分析、财务报告一直做得很好，在很多重大决策上，他能提供很多中立的意见。
转眼间，李威就坐在了向天业的办公桌前。
“其实他们双方都有道理，不能说谁对谁错。不过，李总，你有没有注意到一个问题?”向天业说。
“什么问题?”李威想不出自己忽略了什么。
“考核问题。”向天业说，“其实两人是没有直接冲突的，增加库存对唐总来说还有个好处，就是避免销售部的人老是跟在他屁股后面催货。但是，我们在年初设计考核方案的时候，就直接制造矛盾了：我们要考核唐总的库存周转率。”
“考核库存周转率怎么了?”李威还是没听明白，“库存周转率不是在一直上升吗?”
“关键是我们年初给唐总的考核指标有点高了，而且，这个考核权重占了20%!如果完不成，对唐总年终奖的影响太大了。”向天业分析道，“如果还是按照前年的库存情况，以唐总的能力，他还是能完成这个考核指标的。但自从去年底以来，张总强力要求增加库存，这就给了唐总很大的压力了。我看了一下前几个月的财务指标，再这样下去，唐总几个跟库存有关的指标都不一定能够完成。”
李威恍然大悟，“我回头就跟人力资源部那边商量一下，动态调整库存周转率考核，那不就成了?”
“对于唐总那边的问题是可以解决了，张总不是一直信誓旦旦说消化这个库存没问题吗?我们可以直接把这个库存指标也作为张总的考核指标。”向天业说。
“有道理。”李威笑了起来，“那问题就解决了?”他顿时感到一身轻松。
“没这么简单。”向天业又说，“张总跟唐总的冲突问题是解决了，但库存问题本身并没有解决。我们还是要定一个库存指标出来，把公司的库存控制在一个合理的量上。”
“你认为我们的库存应该如何控制呢?”李威问道，他知道向天业必有答案。
“如果从财务角度来看，我建议我们拥有一个稳健的财务体系。”向天业打开电脑上一个图表，展示给李威：“李总您看，我们的库存增加，销售额增加，这是事实。但我们要看到，库存的增加速度比销售的增加速度快多了，这些库存放着都是钱哪，公司现金流已经受到极大的影响。再说，这些型号的音响现在是受欢迎，但音响器材功能及外观的更新换代速度也很快。从这个角度来考虑，如果我们的存货不流行了，直接就是一堆废铁，打折出售也未必会有人要!我们只能算是中型企业，这个风险承担不起的。”
李威一下子又沉默了。现在看来，库存增加的现象必须得到改变，问题是，具体要怎么操作呢?
三、什么是安全库存
李威决定把这个问题交给一位专家来解决。
两个小时后，李威出现在一家咖啡馆内，坐他对面的，是有名的咨询专家郑通。
两年前，郑通带队为天山音响做战略咨询，帮助公司取得很大的发展，两家合作一直非常愉快。
此刻，郑通正仔细看着李威带过来的销售、生产、研发、财务等报表。郑通把所有的报表看了三四次，抬起头来很坚定的说：“这个库存还是得减，这样才能降低风险，提高效益。”
“那你还是赞同生产部唐总的意见了?”李威问道。
“也不全是。”郑通摇了摇头，“减库存要得法。像唐总那样一味追求低库存，在你们这个行业，的确会给销售带来很大压力。”
“愿闻其详!”李威知道郑通不是一个和稀泥的人，他的意见，必定不是唐、张二人意见的折衷，往往视野更开阔。
“从报表上来说，有短期、长期两种策略。”郑通分析道，“从短期来看，仓库里现在还有好几百万积压两年以上的库存，马上清掉，要么低价出售，低于成本也无所谓;要么拆了重新组装新款的音响。这样做，从账面上看是亏了，但实际上是赚了。”
李威点点头。这个道理一说他便能想明白，积压的库存，账面上值不少钱，其实只是一堆死物，再过一两年就只能卖废铁了。但如果现在痛下决心，把积压库存给清理掉，将其换成现金流通起来，对公司只有好处，没有坏处。
“从长期来看，公司其实缺少一个有效的库存管理模式，我简要说一下安全库存的问题吧。”
“首先，销售部要做出一个可靠的市场需求预测。张总要求提高某类产品的库存，不能他说多少便是多少，他得拿出数据来。”
“其次，生产部必须对产品的种类和交期有充分的了解，这一点，唐总和张总必须建立一个有效的沟通机制，只有双方沟通好，才能避免搞销售的不关注生产状况、管生产的不了解市场销路。”
“再次，对张总、唐总提出的库存结构，财务要做财务分析，对持货成本、缺货成本进行充分了解，做出合理的评价。如果确实持有成本过高的，那库存便得削减。销售提出库存、生产补充数据、财务确认库存，这样三方确定下来的，才是比较合理的安全库存。到时候，公司的库存要不要减，就一目了然了。”
“最后，研发部也要参与进来。在每推出一个新产品之前，必须把之前的产品尤其是性能相近产品的库存给降下来，这样才不会造成冲击，不会产生商品积压或降价方面的损失。”
郑通又对每一个要点解释了一番，说了一个小时，李威终于能放下心中的那块大石头了。他端起手上的咖啡，喝了一大口，说：“这是我喝过的有史以来最好喝的咖啡了!”
【商届评论 刘 登 编辑】
007老郭点评：
电商库存控制：KPI和安全存量为手段永远不够
对于减不减库存，考核KPI主导的只是责任范围，以结果为导向，但库存控制没有结果，只有后果。而安全存量管理则只是控制库存的一种手段。这两个方法对传统企业而言也许真的够了，因为其粗狂的批量进出模式。但对于以精细化的单个用户为目标的电商而言，永远不够，也许绝非利器。真正的利器在于以日常数据为导向的周转率和动销率。
商品周转率= (月度售出商品的成本 / 月度平均库存总值)*100%商品
周转天数=360*周转率
商品周转次数=360/周转天数
商品动销率=动销品种数 /仓库总品种数*100%
商品周转率越高，商品给公司带来的利润就越高。商品的动销率越高，滞销产品就越少。
一个关注商品价值变化，一个关注存放价值变化。
前段时间007也遇到以下两方面的困惑：
1、订单量并不怎的但觉得商品的存放面积永远不够，货架有效利用率{=(货架实际存量/货架最大存量)×100%｝也一直不理想。
2、网站的经营SKU(品项数)已经琳琅满目了，用户还是反映买不到商品或缺货率{(=日缺货单数/顾客日订货总单数)×100%}居高不下。
后来终于找到了商品周转和动销有效结合的办法。目前很多电商企业还不知道周转率代表商品的周转次数所带来的供应链效率，该效率决定资金流转的价值。100元的商品一年周转12次，价值就是1200元，周转4次，那么该商品的价值就只有400元;动销率代表商品的销售状态，该状态不是决定销售业绩，而是决定销售层面的价值。好卖的商品大家都能卖，把不好卖(滞销)的商品卖好才是销售人员能耐价值所在。
当商品的周转天数能30天周转一次，动销率在85%--90%之间，那么我们的供应链一定是健康的。反之商品存放的成本会越来越高，仓储面积需求会越来越大。
所以电商企业仓库多少万平多少千平其实对企业而言并没有任何值得放在嘴里炫耀的资本。真正值得炫耀的只有两个数据：周转天数和动销率在什么水平，其他一切皆为隔夜的响屁，爽爽而已。
尤其动销率不但对减不减库存至关重要，更至关体现电商供应链管制的水平。
一、我们控制动销率的目的在于：
1、区分出畅销 平销
滞销SKU的占比。以此数据为依据，仓库季度更新SKU排位。打包区附近存放的一定只是畅销品类。仓库远角存放的一定永远是滞销品类。
2、有助于实施公司品类管理战略。此数据+ABC价值分析法让我们采购和运营售知道：哪些品类该加大力度购入，哪些品类得谨慎采购。哪些品类适合做低价促销，哪些品类该非高价不卖。
3、通过SKU的分析与调整，提高仓库的坪效、米效、品效。
二、控制SKU的动销率步骤：
1、按照商品小分类制订SKU动销情况分析表。操作手法：在系统报表中找到需要分析的时间段最后一天的SKU总数和动销SKU数分别填写在分析表中。
2、进行数据的的分析：动销率的计算公式：动销率=动销SKU/实际SKU X 100%。
动销SKU———在界定期间的有销售记录的单品数量。
实际SKU———在界定期间期末的实际库存单品数，不包括已经是零库存的商品，但是包括负库存的商品。
三、动销率的理解误区：
1、动销率越高越好。当我们的动销率高于90%时，意味着我们90%的商品都是畅销款。但其实这却只是表面繁荣而已，紧接着问题就会出现：运营该主推哪些商品，该让哪些畅销商品更加畅销，该打造哪些商品为爆款......最要考量的是你的供应链节奏行不行?因为在中国的制造环境和运输环境下，做到零库存和准时制JIT对大众电商企业而言，未来10年都仅仅只是一个梦想而已。
2、 动销率等于100%就是正常，动销率小于100%就是滞销商品惹得祸。
3、
仅仅被百分比所迷惑，只看数据的表面，不透过表面找到问题的实质。商品的畅销、平销、滞销，躺着睡觉有时绝对不仅仅是市场时尚需求问题，也不仅仅是商品质量问题，过季问题，构造问题。有可能是销售策略问题，有可能是拍照问题，有可能是文字编辑问题，也有可能是销售推广力度问题等等。这种误导案例数不胜数。
四、动销率超过100%产生的原因和解决办法：
产生原因：虚库太多或者商品出现停进停销。
解决办法：
1、仓库缺货信息及时传递给采购，客服。采购及时反馈补货期限或者能否补到货;客服与用户沟通和权衡拆单或者等待期限。不可思议：目前有的电商的后他系统竟然没有拆单的功能。
2、 深层次的思考和布局：销售渠道库存分布和定价的合理性。官网多少库存，淘宝，拍拍、京东、当当又该多少库存价格多高合适。
3、
淘宝不好销售的商品不等于京东就一定不好销售，官网不好销售的商品并不代表1号店就不好销售，我们首先应该找到销售不佳的原因、商品的款式不流行、同质商品太多等。真正做到数据比拍脑重要;
4、
追求精益化，舍得砍品类。大而全不是所有团队都能玩得转的。砍款注意：当动销SKU<当前库存SKU+淘汰的品项数：说明动销商品被淘汰，而不动销商品没有被淘汰。当动销SKU>当前库存SKU+淘汰的品项数：说明该种类商品应该淘汰。当动销SKU=当前库存SKU+淘汰的品项数：说明该分类商品不但不可以淘汰商品，还需要引进商品品项数。
5、 确保系统库存数据的准确性。目前电商物流已经找到日盘存的方法了。分责任区域对日动销商品盘点下班前30分钟就可搞定。
五、动销率低于100%产生的原因和解决办法：
产生原因：存在滞销商品。商品同质化严重，商品结构有问题，采购买手太水，定价盲目。
解决办法：
1、 加强商圈内消费者的消费调查，谨慎引进该类商品的新品(谨慎做到：充分进行市调，充分分析，根据消费者的需求适度谨慎引进新品。)
2、更换不动销商品货架陈列位置;加大不动销商品的促销力度;改变不动销商品的营销策略。我们在处理动销率低于100%的商品时必须谨慎，应注意先找到商品不动销的原因：一是商品是否是结构性、季节性商品;二是要检查商品的性价格比(价格是否高于消费者的心理价位、是否高于竞争对手、是否高于同类商品);三是该类商品的同质商品是否过多;四是商品的促销活动情况等等因素。切记：商品不动销大部分并不是商品本身的错，而是我们人的错，是我们没有重视它的存在。
六、动销率等于100%时注意：
不能被“百分百”的表面现象迷惑，我们应该透过数据的表面看到看到内在的实质，千万不要以为该类商品品项数结构比较合理，在确定是否合理的前提必须要经过以上异常原因的排除及改善后方可确定分类商品单品结构的合理性，同时还要加强民意市调，挖掘消费潜力，适度引进新品。还应该加以重视：一是该分类商品的新品引进;二是该小分类商品的促销;三是如何提升新品的销量，培养更多的A类商品。
【版权声明】行行出状元平台欢迎各方(自)媒体、机构转载、引用我们原创内容，但要严格注明来源：；同时，我们倡导尊重与保护知识产权，如发现本站内容存在版权问题，烦请提供版权疑问、身份证明、版权证明、联系方式等发邮件至service@hhczy.com，我们将及时沟通与处理。
