【导读】：与迅销集团社长柳井正一样，潘宁约一半的时间用在招聘和人才培养上。而作为优衣库大中华区第二任CEO，潘宁近十年的耕耘，优衣库终于迎来了在中国内地大量、快速开店的扩张期。按照优衣库的计划，到2020年，该公司计划在中国内地开出约1000家店铺，目前，这一数字还只有200家。优衣库正进入国内开店的“大跃进”时期。
以发展的眼光看渠道下沉
《中国经营报》：电商发展风起云涌，优衣库却准备每年在线下开出80～100家实体店铺，公司不怕亏损?
潘宁：我们希望是每年开出80～100家店铺，并不是计划。我们意识到，在未来，仅是靠一线、二线城市的店铺，并不能完全满足消费者需求。
中国正在推进乡村城镇化，更多城市不断发展，速度极快，这个趋势很明显。很多发达国家15年、20年走过的路，中国现在5年就可以走过来。所以我们必须认识到中国速度、中国潜力，优衣库希望能够将企业的发展方向和发展计划跟中国整体城市发展、社会发展的方向和速度相吻合。
未来在三线甚至四线城市的拓展已成为优衣库发展的关键。我们已经着手对全国600个左右的城市进行了调研，有了一定的数据积累。我们觉得，一些三线城市可能今天还是三线，但明年、后年、大后年变成二线城市的可能性很大;四线变三线的城市也有相当一部分。
要让企业或者品牌在中国的发展中成长、取得成果，以发展的眼光去看待问题，我觉得非常重要。
《中国经营报》：三四线城市的消费和购买能力似乎还无法和一二线城市相比，该如何掌控好开店的节奏?每一家优衣库店铺的审批流程如何推进?
潘宁：过去，我们进军一线城市和一部分二线城市，这部分二线城市也是严格选择出来的。二线城市的店铺拓展，必须具备未来能够发展成一线城市店铺的潜力。为什么?第一是因为消费者购买能力在这里;第二是接受外界的品牌或者信息的欲望是高的，同时这些城市不仅是本身的市场，对周边的市场也有影响力。
像优衣库在上海有44家店，它不仅为上海的消费者服务，对周边的浙江、江苏，甚至是全国都起到一定的辐射。
向三四线城市的拓展也一样，我们必须评估好这些城市当下的消费能力和发展潜力。每一间新开的店都会向我汇报，我们的品牌创始人柳井社长也会看每一间新开的店。这看起来决策链条很长，但我们的决定非常快，我们不会扯皮，我们公司的名字fast retailing(快速销售)，说明速度是销售的根本。
我们会非常快，因为优衣库是一家非常严谨的公司，不仅是靠人去管理，更靠过硬的管理系统和管理模式。
我们同时会接触到一线、二线、三线、四线城市的商家，这些城市未来的发展计划，我们在接触初期已经有了，但具体到何时何地开店，我们要根据这些目标城市的发展状况和我们品牌走过的路，找到开店的最优、最佳结合点。
这个结合点如果已经到来，我们就马上上马、马上通过。我们的销售节奏以周为单位，不仅是商品、商品企划，包括开店也是。我们每周都有店铺上报，每周都有店铺获批，每周都有新的店铺被“枪毙”。我们在全球都是这样。
以周为单位监控运营
《中国经营报》：但相比于电商，实体店铺的成本是否太高?怎样才能保证盈利?
潘宁：租金昂贵是中国零售行业非常明显的特征，不仅是深圳、广州、上海、北京这些一线城市存在这样的问题。
但优衣库是一个销售能力极强、集合能力极强的品牌，在我们跟中国业主合作的同时，业主并不只单一看我们能够付出多少租金，而更加期待我们的整体销售额给他带来更多的消费人流。所以在地点上，虽然选择有限，但因为刚才所讲的特征，新业主会因为了解到优衣库销售业绩的稳健而获得安心。
还有一点，我们其实是一个非常认真、一步一个脚印、毫不浮夸的企业。我每天都在办公室分析数据、跟我们的员工开会，解决销售、店铺扩展方面的难题。所以我们在销售的反应上非常快，因为投入的时间最多。
《中国经营报》：国内包括休闲、西装、运动品牌都有大量的库存，优衣库的库存大不大?
潘宁：所谓的库存我是这么看的，首先各品牌从经营模式上有很大的不同。
优衣库几乎没有加盟商，我们不是不做加盟商，但几乎没有。优衣库在日本有一个加盟商，这个加盟商是我们自己的员工。我们的员工，比如说在店长的领域做了十几年，他积累了一定的经验和财富，那么我们会让他做一个加盟商，把优衣库的一家店铺甚至几家店铺交给他去打理，让他真正成为一个企业的老板，拥有自己的企业、自己的店，在日本是这样“加盟”。
日本之外，我们一般都是自有店铺。除了个别地区，比如说新加坡、马来西亚以及韩国是GIV的方式——选择一个合作伙伴，像在韩国，优衣库跟乐天进行合作。除去这些地区，优衣库百分百自营。
自营有什么好处?虽然初期投资比较大，需要大量的人才储备，过程也非常艰辛，但自营可以控制所有的东西。所以迅销集团和优衣库的品牌不仅拥有好的商业模式，有很强的成长欲望，优秀的经营管理层，还能将所有人凝聚成一个非常强的经销体系。在这个体系中，我们能够迅速地发现问题、解决问题。
至于优衣库自己的库存，其实我们2012年就已经感觉到不对，从销售数据上有疲弱的感觉，从2012年3月份开始。照理说3月份开始是春夏单大量上市的好时候，新品上市一般很少打折。但我们觉得形势不对，就开始持续地促销，强化促销，新品刚上市就开始促销。
别人可能开始还在奇怪，但在促销的过程当中，我们速度最快。最终，库存问题困扰了很多企业，但优衣库没有被“缠住”，这与我们随时都能从整体店铺、每一款产品的销售数据得到的支撑密不可分。
还有很重要的一点是经营管理的体制。我们非常认真地对待每一家店铺、每一款商品、每一个数据。我们经营管理的周期以周为单位，每周都会把上一周的具体销售情况，每一款、每一个店铺、每一个SKU(库存量单位)进行总结性分析，最终作出本周应该怎样调整，制定什么计划来应对、执行。
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