当互联网被定位为像水电一样已是未来工商业的基础设施时，传统企业讨论该不该互联网化就已经OUT了，现在该讨论的是传统企业该如何互联网化，甚至讨论移动互联网化。
谁在“以用户为中心”上做得更好？
但问题是以什么为参照系来审视和衡量。在1月12日正和岛和桑德集团合办的互联网跨界沙龙上，易观国际集团资深副总裁张鹰提出了一个深刻的问题：各行各业的传统企业进行互联网改造有没有普适的原则与方法？其实还有标准问题，我们说某个企业是否已经互联网化的标准是什么？怎样才算是已经互联网化了的企业？企业互联网化的思想基础又是什么？
如果承认互联网是一种思维，你才会明白华为虽然不是我们常讲的互联网公司，但它的整个公司制度、理念、文化、组织等都是按互联网思维去做的。华为“25年不偏离主航道”是不是小米说的、另一种意义上的“单点极致”呢？任正非2013年的干部大会上的讲话说“不收窄作用面，压强就不会大，就不可以有所突破”算不算“单点极致”呢？不要只把“单点极致”理解在做产品上。在华为，“如果只有一辆车时就让客户坐让任正非打车”，还有比这更“以客户为中心”的吗？我们常说的互联网公司的老板有几个能做到？任正非强调让“贴近前线的铁三角决策”算不算互联网公司常讲的“小而美”组织模式呢？任正非讲“敢于打破自己既得的坛坛罐罐，敢于去拥抱新事物”算不算互联网公司说的“灵活”呢？明白互联网首先是一种思维，才会明白华为其实是比很多互联网公司更互联网化的企业。在很多人忽然明白有一个词叫“互联网思维”时，华为其实已经实践了多年的“互联网思维”了。
所以，互联网是思维也是工具，思维是本质，企业只把它理解成工具必死，把他理解为思维还有的生的机会，怎么把这种思维落地决定企业能活多长时间、能否做大做强。
但互联网思维的核心是什么？之前已经有很多有思想的企业家总结是“以用户为中心”。这个也应该不再有争议，因为企业存在的理由就是为用户服务和创造价值。没有用户，企业连存在的价值都没有，还用管它是不是互联网化企业？
“以用户为中心”既是企业宗旨、改造方向，其实也是传统企业进行互联网化改造的“纲”，要按照这个纲，把它在企业经营运行的各个环节上细化落实下去。企业互联网化是一个系统工程，但工程是可以分解后逐步逐项完成的。
不“平等、分享和开放”，谈什么互联网化
互联网初在中国兴起时，我们说互联网的精神是“平等、分享、开放”等，很明显这样的总结是在政治和社会层面肯定互联网。那么，互联网“平等、开放、分享”的精神对企业的互联网化有没有引用价值？它能不能成为企业互联网化改造的思想基础？
在现代社会，我们强调人和人是平等的，这强调的是权利。但人和人是有差异的，这是客观事实，是物理学意义上的。正因为人和人是有差异的，不同的人才会各有所长，因为各有所长，所以才有必要分享。一个大学教授和一个修锁师傅谁更牛？在社会地位上说当然是教授，但如果你家的锁坏了，在修锁这个问题上无疑修锁师傅更牛，教授的锁坏了也得找修锁师傅。同理，在一个企业，总裁在企业运营很多具体环节上并不一定比这个环节上的员工懂得更多。乔布斯也并不比工程师更知道手机内的元器件怎么摆放更合理，小米的成功不只在于让几个创始人分别带领自己擅长的领域然后通过开会分享想法，还在于小米承认员工和用户的差异，认可用户对生产的价值，让用户（粉丝）参与进来给出改进意见。
因为人和人有差异，每个人都有他独特的价值，只有承认这种平等，顶层的高管和最基层的员工才有可能去分享，让个人价值表现出来。谁见过一个见了老板战战兢兢，内心患得患失的员工会和老板、高管分享自己的想法，分享自己对公司某个环节的改进意见？不会的。如果老板觉得自己很牛逼，经常在开会时自以为是，根本想不到去问或者根本看不上员工的意见和建议。没有平等就不会有充分和快乐的分享。
为什么还要讲开放？开放是指让分享产生的成果无障碍传播出去，由外在信息变成相关人的思想，再由思想变为行动力。每个人的独特价值发挥出来形成的意见建议如果转化不成行动力，落实不到对公司工作的改进，就毫无意义，甚至最终会变成牢骚、抱怨，形成负价值。
所以，“平等、分享、开放”既是互联网精神，也是传统企业需要的互联网思维的思想基础，甚至可以说也是衡量一个企业会否开始互联网化的重要指标，也就是说它不只是精神，还有对企业经营的实用性。看一个企业的互联网化程度，就去看看老板和基层员工谈话时的语气有时就够了。
华为说让“听得见炮火的人决策”，说要试点“少将连长”，这就是在决策权上的平等，而不是像以前金字塔结构的企业那样，认为最高决策层就是最牛逼的，决策靠他们，中下层执行就行了。有了这种决策平等的意识，中下层才会和高层交流分享，因为中下层身处一线，了解的信息更多，所以在他这个层级的决策，他其实也很有发言权。
优衣库的社长柳井正完全否定了“总部决定，分店服从”的传统连锁店理论，最关注与顾客直接接触的店铺销售现场，以及负责管理店铺各项工作的店长一职。他解释说“店铺的销售员们比总部的人更了解顾客，所以所有正确答案都在店铺的销售第一线中”，他为实施这项改革，把优衣库从“总部主导”切换到“店铺主导”，对高层进行了极为激烈的高层大换血，换了7位董事中的5位。
企业最大的浪费就是决策失误造成的浪费，当企业的决策机制最科学、最接地气时，就可以避免很多浪费。当然更重要的是，华为和优衣库有一套让基层员工的意见建议合理上达的制度和通道，这很重要。有了制度和通道，高层和中下层在磋商决策时的判断就是双向的，能最大可能地避免决策失误。
企业要“平等、分享、开放”，但不意味着没有集中，意见上来后最终还需要最后的拍板，拍板仍然是由总裁来做。
平等、分享、开放既是传统企业互联网化的思想基础，也必须是想互联网化改造的企业的企业文化。
传统企业互联网化的最大障碍是人
互联网思维是传统企业互联网化的最核心问题，思维、观念、理念改不过来，就不会有产生剧烈变革的内在动力。互联网化一定是一个系统工程，企业从价值观、组织架构、经营理念、企业文化、营销方式等都要进行大的改造，而且越是成功的传统企业，这种互联网化的阻碍会越大。
阻碍不是来自于外界的变化，而是来自于企业内部对变化的有意识和无意识的抵制。人是阻碍传统企业互联网化的最大障碍，因为这种新的变化会让原来的人感觉很有压力，或者很不适应，他们不愿意改变自己的观念、更新自己的知识、提高自己的能力。
首先老板自己得有“脱胎换骨洗脑”地进行互联网化改造的内在动力，非脱胎换骨洗脑完不成改造，因为他是个全方位的改造，这种改造难道有些商业思想家干脆建议企业家干脆分出去一块单做。
即便企业家自己认识到不改变的严重后果，把互联网化提到到“关系企业生死”的高度，可员工不一定会这么想。人天生有惰性，员工会认为自己就拿一些工资，所以不会把自己的观念、知识、能力的互联网化与“企业的生死”联系起来。但事实上，员工的观念、知识、能力的互联网化既会关系企业的生死，也会关系到“自己职业生涯的生死”，因为在所有企业都在进行互联网改造的情况下，那些不对自己进行“互联网化改造”的员工必将跟不上时代的脚步，被淘汰掉。
周鸿祎2013年底曾告诫那些混日子的企业员工：“你混日子，实际上是在混自己，在很多大公司混日子的人很多，你能黑老板多少钱吗？一年年薪10万，中低层收入你在单位混10年也就混老板100万，对很多公司来说有人混我100万对公司伤害不到哪去，可是你十年不好好工作，荒废了十年，十年可能突然有一天公司倒闭了，或者发现你这个混混把你开掉了，你怎么办呢？你觉得你有竞争力吗？”这话也很适用于那些不愿意对自己进行互联网化改造的企业员工。
所以，人（包括老板、高管、员工）的互联网化和企业的互联网化是相辅相成的，需要互相促进，共同前进。企业家要明白一定要让自己的员工互联网化，督促他去改变和学习，如果他不愿意，就应该开掉他，关系公司生死的问题决不能含糊。你可以念及旧情，但残酷的市场竞争不会念及旧情。员工也必须不断随着外界的变化主动更新观念，不断学习，提升能力。
在互联网时代，知识、信息、技术更新换代很快，无论是企业，还是高管和基层员工，都不要再想着像以前那样可以一招鲜吃遍天，程咬金的三板斧耍一辈子。
以360为例看什么是互联网化组织结构
前面我们说过，传统企业的互联网化需要把系统工程分解为各个子工程，比如如何生产做到单点极致、引起尖叫的产品，如何依靠粉丝营销等，我们这里只谈组织结构的互联网化。
目前很成功的一些互联网大公司在组织结构上已给我们做出了探索，那就是组织的“扁平化”和“小而美”。
扁平化就是减少行政层级，把原先的金字塔组织结构改为两层，最多三层，避免因为流程耽误时机，因为互联网公司产品迭代快、技术更新快，流程复杂，上报时间长必然导致反应慢。
小而美就是把团地分解成无数小团队，按项目或业务分类等进行划分，人员灵活组合，项目启动快，能对市场和用户的需求做出快速反应。
阿里不断分拆，包括把淘宝一分为三，再到“七剑下天山”，后来又分为25个事业部。腾讯也是崇尚“小而美”，把研发分为无数个项目组，比如同为移动端社交产品，就分为很多开发小组，移动QQ项目组和微信项目组只是其中的两个。
最典型的例子其实是奇虎360。为避免公司科层化、官僚化抑制创新，奇虎360刻意颠覆了传统的公司管理结构和工作流程，采取Facebook倡导的“小团队、扁平化管理”模式，将360内部的所有部门分解成大小团队共400个。奇虎360总裁齐向东说，小团队管理模式还具备“将产品做深”和“让员工找到归属感”的功能，而这是一些执行高标准流程的传统公司最大的软肋。
我了解到，奇虎360不只把所有人分成小团队，小团队还是随时随项目而变动，谁提出一个好的产品创意，报上去（报给周鸿祎和齐向东批准后直接批准，不必再走流程）获批准后，就由提出创意者任项目负责人，自己去从所有人中选小团队成员，包括自己行政意义上的部门都可能作为小团队组员，在项目组，由他来协调组织。
这样做有大量的好处：一、自己选的团队成员，必定是协作起来比较和谐；二、大团队的所有都彻底的平等，因为谁都可能是项目负责人，只要你提出好的产品创意，彻底地去行政化；三、谁提项目谁负责，会让公司充满竞争的氛围；四、小团队的沟通、思想碰撞会很方便，项目推进会更高效；五、方便进行“阿米巴管理”，绩效考核很容易进行，按项目来进行就OK了。
按照这种组织形式，产品创意提案会很多，谁来筛选拍板？按什么标准筛选？奇虎360的方法是周鸿祎和齐向东等高层亲自定做哪个？但批准做得会比较多，然后把产品挂上线让用户去选择，用户用得少就下线，用得多说明产品不错就继续挂上，互联网时代，就是牛如周鸿祎也不敢说对产品创意的判断都准确，但互联网公司最大的特征是“容错”，在不断是试错中前进，这与传统企业完全不同。总之，扁平化和小而美都已用户为中心的互联网思维在公司组织结构上的落地。
【版权声明】行行出状元平台欢迎各方(自)媒体、机构转载、引用我们原创内容，但要严格注明来源：；同时，我们倡导尊重与保护知识产权，如发现本站内容存在版权问题，烦请提供版权疑问、身份证明、版权证明、联系方式等发邮件至service@hhczy.com，我们将及时沟通与处理。
