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1984年，一群加拿大魁北克省的街头流浪艺人组成了一个马戏团。在近十年的时间里这个马戏团创作了十几台风格各异的大型主题杂技晚会，在全世界巡回演出，将欢乐带给了数以亿计的观众，成为了如今闻名全球的太阳马戏团。马戏团里的演员们的杂技技巧并不是全世界最高最精湛的，但是他们的演出却在全世界获得了巨大的成功。它被誉为加拿大的“国宝”，是加拿大最大的文化产业出口商。
太阳马戏团(CIRQUE DU SOLEIL)成立于1984年，成员来自全球21国，包括435名表演者，共约1,500名成员的优秀表演团体;并在全球巡回演出逾120个城市，估计已有超过1,800万名的观众欣赏过精彩的表演。成立还不到二十年，它的营收已达到全球马戏团业霸主玲玲马戏团(Ringling Bros. and Barnum & Bailey)经营了一百多年才达到的水平。
太阳马戏团，已先后在全球九十个城市演出，吸引了将近四千万观众。这种快速成长确实令人赞佩。更难能可贵的是，马戏团这一行早已失去诱人光彩，沦为传统策略分析显示成长潜力非常有限的没落行业。首先，明星演员的供应面势力和买方势力都很强。第二，各种都会生活娱乐、体育活动，一直到家庭娱乐，形形色色的替代娱乐对它影响愈来愈大。第三，现代儿童宁可要电动玩具，而不愿去看马戏团巡回演出。这些情况导致马戏团观众不断减少，营收和营利也随之走下坡。人权团体反对马戏团强迫动物表演的声浪也愈来愈大。此外，玲玲马戏团早已为这一行订定标准，其它竞争对手只能依样画葫芦，只是规模相形见绌。因此，从竞争本位策略来看，马戏团这一行似乎毫无吸引力。
然而，来自于加拿大魁北克省的太阳马戏团，采取了完全不同的管理方式，却开辟了一条非常顺畅而有效的蓝海航线。它的创始人盖·拉里贝特也因此得以仅仅用了20年时间，从街头的杂耍艺人成为年收入9亿美元的全球文化公司总裁。
这是个独特的组织形态，他们是世界最顶级的表演团体，也是一个拥有一流的创意机制和运营经验的卓越公司。
第一法则：马戏团也可以是开放但不失去标准的平台
“我相信我们仍然在蓝海之中。”盖·拉里贝特在接受采访时说。这位曾经的吞火表演者在29岁的时候创办了太阳马戏团，二十年后，他拥有了一家年收入9亿美元的国际演艺公司。
在创始人盖·拉里贝特看来如何把马戏团打造成自由创作和自由表演的开放平台非常重要。他宣称保证演员自由创作的权利，不管决策如何、是否有必要冒险，他们都是自由的。太阳马戏团在全世界拥有大量的合作伙伴。该马戏团有专门的部门专门观看各地表演者的录像带，然后同CPAA这样的机构合作，他们还会在世界各地举办选秀活动，他们侧重于观察表演者的技术和身体潜能。然后邀请表演者到总部来接受进一步的训练。这个训练可以起到两个作用，一是让表演者发现自己，另外太阳马戏团可以看看表演者是否适合与别人合作。前者很有意思，太阳马戏团常让一个运动员幻想自己是一个蝴蝶或者叶子，然后表达自己，演员很害羞，但总会跨出那一步，最终找到表演的信心。很多人习惯了运动员听口号的训练方式，让他们自由地表达自己总是很困难。但是，自由的表达是太阳马戏团的精髓。另一方面，合作很重要，每场演出都是一次数十人的合作表演。太阳马戏团有句口号：没有明星(No Star)。所有人都是为最终的演出产品服务的。不管是拉滑轮的技术工人，还是演唱家，他们都知道那个绝美的演出是他们的工作。
另外，马戏团特别重视创意团队和外脑的作用。太阳马戏团每年都有两次主题“工作坊”，每次都围绕创意的主题。全球5000多员工都会收到工作坊的邀请，到总部参加主题活动。而这种方式，能够让所有的人聚集，交流见闻，发挥自己的想象。这是太阳马戏团拥抱创意的一个部分。事实上太阳马戏团的节目大都来自外部观众的建议。这些创意不仅来自创意团队的成员，还包括在世界各地巡回演出的表演者和幕后工作者，乃至厨子、军人等。太阳马戏团每年设定一系列关于创意想法的“工作坊”，定期召集大家畅所欲言。更有趣的是，他们还雇用很多临时加盟者，他们可能是某个流派的艺术家，或者最新科技技术的发明者，他们是太阳马戏团的粉丝，同时又有机会积极参入到马戏团的创作中。他们的参与给予了创作团队更多的想象空间。也使得太阳马戏团的开放程度远超同行。
为了使得这种“参与”更加高效，太阳马戏团最大限度地保证创作团队的独立性不会受到任何形式的影响，太阳马戏团的组织结构几乎是“纯平”的。每个人负责属于他那一部分的创意和制作，在整个创作过程中没有干涉、压制或者随意窜改的可能。每个创意者都在自由地发挥自己的天赋。但在决策的时候，这个过程变得极端的汇聚。拉里贝特在创作机制中起到了关键性的作用。他成为一种标准，一个尺度。因为他对于细节和品质的要求，整个太阳马戏团队在一种战战兢兢、如履薄冰的状态下奔跑。但这种压力并非来自于行政的组织压力，而是一种共同的对于超越极限的要求的认同。
比如：在1998年下半年制作La Nouba的过程中。离首演没几天了，拉里贝特看了一次彩排，然后他觉得演出不够劲爆。为了改变这一点，他决定要加入一场自行车杂技表演的戏。这最后临时性的加戏把整个演出的时间分配和架构都改变了，使创作人员和演出人员几乎没时间调整，但是创意团队还是做了调整。
当时距离首演就剩下7天的时间。马戏团的标志性建筑巨大帐篷已经搭建完毕，表演者在帐篷里已经熟悉了整整一个星期，而这时，骑自行车的表演者还不知道在这个世界的哪个角落。
正是这种开放自由同时又不失控的理念孕育出了似KA这样的戏剧。这个剧目获得了1.65亿美元的门票收入，从未有人创造过类似的成绩。
第二法则，差异化竞争以增加客户价值为己任
马戏团里的演员们的杂技技巧并不是全世界最高最精湛的，但是他们的演出却在全世界获得了巨大的成功。太阳马戏团之所以在20年间迅速崛起，很大程度源于它颠覆了传统意义上的马戏，以差异化竞争赢得了巨大的成功。它不是从早已日益萎缩的原有马戏团市场争取顾客。传统马戏团向来以讨好儿童为主，太阳马戏团却不与同行正面竞争。相反的，它创造无人与其竞争的市场空间，使竞争完全无关紧要。它吸引的是全新的顾客群：愿意花数倍于传统马戏团门票的费用，以获得新鲜娱乐经验的成年人和公司客户。
首先，太阳马戏团打破马戏演出场地的限制，将现场演出推向各地。这与保守的传统马戏团依靠固定演出地点的习惯完全不同。太阳马戏团因为突破了场地的限制得以发挥了马戏团最大的发展潜力(在新的场地可以设计新的节目，针对新的客户人群带来新的体验，甚至衍生出新的商业模式)，比如太阳马戏团将演出放在新的场所比如SPA会所、酒店、夜总会等等。此外，拉里贝特还策划了在私人游艇上表演节目、在SPA会所表演新产品种类。
其次，拉里贝特还开发了数个新的销售品种。例如在巡演中设立红地毯俱乐部，这一宣称贵宾享受的服务，让众多全球企业趋之若鹜。他们设立了赞助会员制度，强调赞助的企业可以与马戏团一起在当地引起时尚的潮流和轰动。并且将自己的品牌定位与赞助商的品牌紧密地联系在一起，这和传统马戏团围绕场地收取固定赞助费或门票收入的情况不同。这些新产品的扩张成为这一细分市场新的现金来源。
第三法则 把员工逼疯的极致怪癖
对于创意团队来说，拉里贝特的想法和改变就是最终执行的标准，最初确定的表演时间也是不可更改的一条金线。而创意人员所能做的，就是在时间和成本的限制下，无限地接近拉里贝特的要求。那就是他们的目标。
当排练到了一定程度，比如，拉里贝特会到彩排的现场看演出，然后在观看之后，提出自己的修改意见。他常常会对某一个杂技的表现不满意，会要求看上去更加惊险或者刺激。有时候他也会发现演员在某个层面的失误，音乐和道具是否简洁动人也是他关注的焦点。
根据修改意见，整个表演团队会进行第二次修改。经过第三次修改之后，真正的首演开始了。拉里贝特会与整个公司的创意团队——现人数大概有500多人，以及参加表演的演员的家人一起，欣赏完整的演出。
“他的贡献占10%，开头5%，结尾5%。这10%就决定了演出会不会成功。”太阳马戏团的创意团队成员们对此毫不怀疑。
拉里贝特当然不是单纯依靠偏执去领导团队，他非常重视外脑、数据和市场调研人员的作用。在一个新剧目诞生之前，导演们会与创意团队一起，探讨整个演出的主题和意义。市场部门会拿来观众的调查数据，那些数据往往会让他们了解到对于特定的主题人们的关注热点和兴奋区域。而这些并不能成为创意团队判断的完全依据，他们用另一种情感诉求方式，在确定一个故事之后，就去了解他们的布景会是什么样的，在布景的设计下研究剧本，并且安排如何设置演员。这些讨论都将在排练前完成。来自各个部门的创意团队成员在充分考虑到各种可能性后，就开始迅捷而详细地安排演员的训练和演出。
另外，太阳马戏团有一个很大的数据库，囊括了当今世界上所有优秀的创作人员的资料，清晰地记载着每一位创作人员的风格、技巧，当一个节目策划出来时，便在资料库搜索，选定合适的人选。负责数据库的人员迅速展开行动，他们要从全球联网的数据库里找到一个能够担任杰出表演的骑车者。导演待在黑暗的小屋里一盘盘地看录像带，每看中一个人，这个人的资料就会迅速被送到数据中心，中心的工作人员将立即展开联系。如果是创作新的剧目，太阳马戏团会启用完全新的团队，而不会说，以前的一个剧目不错，那么全班人马再创作一个新的剧目。通常的做法是，他们都在自己庞大的数据库里，检索所需导演、剧作家、音乐家的信息，把适合的人调集过来。太阳马戏团再按照确定的主题方向来挑选团队成员。
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