当当，是中国真正意义上的电商第一股。1999年成立的当当，同时也是目前尚存的资历最老的电商企业。从1999年成立，到2010年上市，再到近期实现了年度盈利，创始人李国庆和他的当当走得并不容易。
文/李国庆
一度想出售，但还是拒绝了腾讯
刚上市后，我踌躇满志，觉得自己无所不能。后来跌破发行价以后，我越挫越勇。我跟董事会说，给我三年时间，一定能够重返盈利，一定更坚实，差距不被拉大，能不能缩小我不敢说。
但跌破发行价对我来说是个转折点。之后我就开始整天忙着技术、品类优化、团队。但上市六个月一过，老股东可以套现的时候，老股东就开始跑了。当时我很受刺激，但我老婆很相信我的才干。当时，我也不抱怨，就是没经验，也不存在谁对不起谁。不怎么见人，也不爱去社交，就是闷头使劲工作，每天干十二个小时，就是玩命干活。
不过，在这过程中，确实是有动摇，而我们也我们老拿到收购邀约。我老婆说要不咱们不弄了，竞争那么激烈，而且都突破了法律底线了（这么多年偷税漏税没干过）。当时真的存在出售当当的想法。
当股价到8块的时候，有人就提出16块，我不答应。后来腾讯也提出要入股。跟腾讯的谈判中，有两个因素导致谈不下去：第一是股权，（腾讯要）33%，我说不行，就25%。然后腾讯提出把好乐买都归你们两口子管。我们两口子异口同声说，我们没这个本事，如果它能存在，就该让它独立的存在。结果谈判的人回去以后，就说成了我们两口子没有雄心壮志。而另一个导致终谈不成的是我们坚持写进合同，要求把腾讯在两年里给免费流量的事写在合同里。（如果不写）那就是腾讯趁火打劫，贪便宜。因为那时候我们市值5亿美元，一亿美元对腾讯就是动动脚指头的事。
于是后来就拒绝腾讯入股了。
品类选择什么做，什么不做
全世界零售业选择品类大概有五十多个工具。但是粗略来看，选择品类有三个要求。第一，你的顾客要不要买；第二，同你已经成熟的优势品类有没有可迁移性；第三有没有可获利性。有的品类它没有获利性，数码就是一类。
有一期《哈佛商业评论》刊文说，不管电子商务还是传统零售业，品类是核心战略。品类选择、品类管理，不同品类的推广方式不一样。如果我们选择数码是容易出（销售）数，一个订单3000多，不像卖图书这儿一个订单5本书85块，不容易出客单价，但是顾客数、订单数、影响力足够了。
25岁以下人的生意是最不好做的。包括线下的购物中心、百货公司，它们服装品类上轻易也不敢做25岁以下，因为他们太潮，对价格太敏感，我们的团队是不具备这个能力的。
回到图书，我们发现每天买怀孕的书的就有5000人。加上大家给婴儿买东西的时候特在乎真货假货，这就是当当优势。所以我们从卖尿布奶粉开始，很快全网第一。然后我们又开始卖婴儿食品，接下来我们还要卖婴儿和儿童的鞋与服装。
做平台，要开放
有人说了，我们失去了亚马逊的梦想。我们是失去了这个梦想，但不甘心，我还在寻找机会。
在有一点上，我认为我对亚马逊的商业模式，是理解最透的。京东平台才占它的10%，80%
都是数码，是一个单一品类。这一点我更像亚马逊，即平衡B2C（自营）和B2B2C（开放平台给第三方商家）。
6年前美国亚马逊，它利润里有60％来自B2B2C。接下来，自营有些品类我们永远不会做。比如说服装，因为我们没有买手团队，都是招商模式。这些品类做自营做不动，但平台会快速发展。
当当是开放的，但我不站队，这就是我的经营策略。之所以跟1号店合作，因为食品我卖不过它。对苏宁易购也是同样，他们家电数码入驻我们，我们的图书入驻他们。我图书入驻的条件是把你的自营图书关闭。为什么当当这么自信？因为我们掌握了图书行业采购、选品、供应链各方面别人拿不走的东西。
零售创业，钱不是万能的
过去三年，当当、京东、亚马逊，后来又加上1号店这些不要命赔钱打价格战，搞得电商创业者没有空间了。我的顾问说，现在不需要战略和管理智慧了，就比谁能从华尔街把钱弄来。我老婆也问我，人家拿了更多钱怎么办。我说，如果有钱就有一切，那这个社会就没有咱们企业家的事了。
这其中，唯品会的崛起就有代表性。在我们几家价格战这边惨烈的背景下，唯品会还是出来。
尾货是什么概念？上一年积压今年卖。我认识一些服装大佬，他们甩尾货的规则是：一折都行，拿钱来，千万别退货。但唯品会的沈亚厉害，他说服了服装业，做到了两点：第一不给钱，第二代销卖不出去退货。他愣是改变了这个行业的规则。
对中国的零售业来说，创业企业可以有四个价值：最便宜、最方便、最互动、选择最多。可以说，在中国的零售行业中，本土公司茁壮成长，跨国公司都没赚到便宜。
做生意，永远要利润
我曾经犯过的一个错是被华尔街牵着走，也曾经一度什么品类都做，什么品类都有。当时就觉得我什么都做，赔着钱做，这样顾客数就多了，销售规模就大了，然后估值就高，市值就大，圈地嘛。第二你做起来了，别人就软了，吓的就关门了，结果大家都玩命。亚马逊中国它赔这点钱不在乎，一年赔两亿美元没事，京东居然还老能拿到钱，要不然它已经死两次了。
但在去年，我们开始砍掉赔钱的自营品类，腾地儿给商家给服装。当时易迅要在北京租库房，正好跟我们竞争库房，我们在北京也要扩张，我说易迅要跟京东竞争？太好了，快点把这库房让它拿走，不许争了．我有过三个季度，每季度赔一个亿美元，也很吓人。赔到什么程度呢？毛利率10，物流12，毛利都不够物流的。易迅有钱，让它玩去吧。
在新的竞争格局中，早就应该做差异化战略了。这是竞争时代，头脑要清醒。做生意永远要做利润。
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