成功不是一蹴而就，UC用了十年从6人小公司，成长为移动端浏览器之王(5亿活跃用户)并开始拓展搜索业务。2014年6月11日上午，阿里UC宣布全面融合。董事长兼CEO俞永福在接受采访时表示，阿里巴巴收购UC的金额约相当于两个91，也就是38亿美元，这个很可能是UC的最高估值。
俞永福做对了哪些事？踩准了哪些趋势？让UC可以从塞班时代一直进化，成为移动端王者？
UC董事长兼CEO俞永福
以下是i黑马&《创业家》对话俞永福，他对UC发展的思考总结：
做“云 + 端”的平台UC走到今天，拆成两条线索讲，一个是事，一个是人。
事的方面，我们内部叫三次创业：
第一次从2004年到2006年，目标是活下来；
第二次从2007年到2010年，发展壮大；
第三次从2011年至今，实现梦想。
第一阶段的核心是找对了用户需求，确定了正确的发展方向，即“云 + 端”架构的移动浏览器。 当时我还在联想投资，提出两个问题：
一是单机软件从投资角度讲没有意义，未来 属于“云+端”的平台型公司；
二是有天无地， 只能轰炸。想要占领市场，必须靠“陆军”， 也就是主动推送。
关于第二个问题我举最多的例子是新浪跟腾讯。新浪是第一代门户，腾讯则靠QQ弹窗推送新闻后来居上。论主动访问，新浪流量很高，但总流量上已经输给了腾讯。这提出一个问题，用户到底是拉来的 还是推来的?
靠拉，你需要天天营销；靠推，则能保持低成本运行。因此，从平台角度肯定要做 推而非拉的平台，避免有天无地。 创业公司在起步阶段要找准你的产品， 找到那个“1”。没找到，永远在画“0”； 找到了，把“1”坚持住，后面不停地画“0”， 就能变成100、1000。UC一开始做UCmail( 手机邮件客户端)，在嵌入一个html(超文本标记语言)的解析模块时，发现使用该模块和使用UCmail的用户比例是10:1。
何小鹏(UC联合创始人、产品负责人)坚持以数据说话， 便顺势而为做了浏览器。
2006年底我加入时，UC团队有13个人，其中10人在给中国移动做技术开发。我拉来雷军做天使投资，他强烈建议停掉中国移动的项目。 这是总盘超过1000万的项目，还有二期、三期。但也有问题，移动觉得UC公司小，考察了将近一年，差点把何小鹏他们拖死。
比如移动会指定去新疆做测试，一张机票来回就要五六千，那会儿公司一个月运营成本才一万多。移动还要求三个人去，何小鹏说只去一个人，然后在新疆待了一个星期，回来就没钱了。 当时我们看到了浏览器作为入口的机会，觉得容易做成平台，我们就做了一个破 釜沉舟的决定：卖掉企业级市场，全部精力投入个人市场。
果断放弃塞班
第二阶段最重要的三大战略决策，一是投入资源开发新一代浏览器内核U3，二是发展移动游戏的平台业务，三是国际化。
2008年时我们还看好塞班操作系统， 诺基亚那会儿在中国一年出货量7000万台。但很快，大家判断趋势会转到智能机的方向，便从研发的角度往安卓平台转型，不断抽调塞班线的人过去，开一次U3的大会就抽一次，直到把研发骨干的一半都抽走了。
浏览器最难的是内核。外壳相当于界面，内核则决定了浏览器收到一个页面时怎么渲染、如何运行。
PC浏览器大多不做内核，直接用IE的，这也成为PC浏览器向移动浏览器转型的门槛所在。U3用时三年多才成型，中间我们充满了矛盾和怀疑，U3的复杂度远超上一代U2，代码行在百万量级。
我们还走了很多弯路，比如压根儿没想到手持设备会有7英寸 以上的屏幕。何小鹏说应该设计一个大个子 的中国男人把机器拿在手上或装在裤兜里的最大容量，我们当时认为连6英寸都不到，所以后来做Pad时非常艰难。
这期间塞班将死未死，但我们认为会死，就把整条线关了。技术负责人不甘心，说他同意安卓很重要，但塞班做了这么久也应该出来，起码不能让这个孩子不面世就挂了。
我说可以面世，但不是正式版。既满足他的情结，还让他在行业内走一圈。但回来后我就说，一定不能做塞班。塞班时代，客户端的能力比较弱，很依赖服务器端。所有东西在服务器解析完，知道哪个是广告、哪个是文字，再用最优的方式处理，以一个简捷的指令传下来展示。比如我们对图片，都是重新裁剪大小、调整颜色， 再用最佳的压缩方式打包下载给手机。
到了安卓时代，U3内核比U2内核强大，本身能在手机上做完整的渲染，这时服务器端便成了一个配合的角色，听从客户端的指挥。比如客户端说，我在wifi环境里，网速 很快，自己运算能力也很强，不需要服务器 端帮忙，你直接给我加载网站。又比如客户端在2G网络里，出口很小、速度很慢，就会告诉服务器端，你帮我处理一下数据，压缩好再给我。
整合业务做国际化
第二件事是2009年全面整合九游。 此前，九游是UC投资的一家做移动个人建站系统的公司。
收购后，我们把UC游戏中心全部放进去，支持九游将手游业务做大。 整合最重要的一点是想明白搞死还是搞大。搞大，那就集中所有资源帮它发展，而 不是它帮平台发展。这听起来简单，但很多时候是整合完了，平台公司自己还有一块重合的业务。比如整合了应用市场，你自己还在发展应用市场，体内竞争，注定失败。
你相信他比你更懂业务，就应该把自己的业务交给他，而不是倒着来。就像雷军跟马云说，俞永福做什么都支持——因为我做这个方向确实比他们熟。
第三件事是国际化，我们面临着两大挑战：一是当时还没有中国互联网公司走出去 的成功案例；二是没钱没精力，能不能多线作战?
但格局比战略重要，格局变了你必须变，战略却很难影响到格局。
上一个格局的胜利者，赶超起来极其困难，就像微信没有直接在PC上追QQ，因为这个难度很大。我们认为国际化是下一个弯道超车的机 会，所以即使只有二十多个人，也想试一试，结果我们在伊朗做到了非常大的渗透。
一个同事去伊朗玩，碰到的当地用户只要用手机上网，基本都用UC。但最后伊朗政府把我们禁了，想沟通都不知道找谁去，后来我们就刻意绕开这类国家。 事实上光印度、俄罗斯以及东南亚这些区域人口便接近20亿，发展空间很大。我们从2011年11月设立印度办事处至今，已经占领了超过1/3的市场份额，每三个用手机上网的印度人里就有一个UC的用户。
第三阶段的决策有失有得。失在应用分发，我们握着UC浏览器和天网(塞班平台排名第一的手机应用下载站) 两张好牌，已经制定了占领应用分发市场的战略，却在执行层面不够坚决，没能挤进第一梯队。
2013年我们做出一个决策：整合PP助手。当时iOS上只有两个玩家—91和PP。91被百度以19亿美金并购，而我们挑 了PP。今天看来，PP助手的分发量已经超过91助手，为我们重回应用分发市场第一集团军打下了基础。
头部和腰部
另一条线是人和管理。 最初的六个创始员工肯定是选对了，包括何小鹏和梁捷(UC技术负责人)。2006年底重组团队，他们邀请我加入(担任董事长兼CEO)，构成后来的UC铁三角。
早期创业团队补充合伙人，很少有给自己找老大的，因为大部分人创业都有自己操盘的欲望，UC是特殊案例。何小鹏、梁捷 和我能稳定地走到今天，非常幸运。
另一个重要的人事调整是2007年底朱顺炎(现任首席运营官)的加入。这件事我和迅彩(朱顺炎在武汉创办的公司)的整合投资人持不同意见，为此我在董事会唯一一次红了脸。 后来证明我的坚持是对的，至少产生了两个深远的影响：一是朱顺炎为业务拓展起到了至关重要的作用，奠定了我在董事会的地位；二是使合伙人团队的心态越来越开放，因为俞永福成功重组了，朱顺炎也成功重组了。
很多公司最后长不大，不是脚没长大、 腰没长大，而是头没长大。早期是那几个人，后来还是那几个人，这样的公司是做不大的。UC发展到现在十个高管，就是源于大家拥抱一个坚定信念：新的合伙人会带来收益。
我们对合伙人有几个要求：首先必须在一个专业方向上是专家；其次在团队里能够 保持简单直接的沟通，而不是像政府机关那样天天揣摩上面的意思；最后是说到做到，为公司创造价值。即专业能力、文化味道再加上业绩。
具体到管理，我们有两次变革。第一次是在2009年7月，在全公司发起的，核心思想是从游击队到正规军，因为当时员工规模已经达到400人。100人是一小变，100到400人还是看合伙人的勤奋度，但400人往上，再勤奋也是干不动的，需要“腰部”的作用。
原来大家是邮件往来，在流程上卡不住。 成了正规军，我们增加了流程工具和IT工具，保证质量与效率，避免热情有余、规范不足。
第二次变革一直持续到现在。鉴于员工已经超过2000人，业务线变得很复杂，我的中心思想是从正规军到野战军。
由于每条业务线的成长周期不一样，比如浏览器偏研发、时间长，而游戏很多时候就是打冲锋战，差异很大，所以各个野战军要形成自己的生长闭环，从目标设定、人的角度各自考虑。原因很简单，空军和陆军的标准能一样吗?
总之，管理变革由三个原因引发：一是业务的复杂度；二是团队规模；三是竞争。 改到今天，UC的几大业务板块都排在行业一线：浏览器第一，移动游戏和移动搜索第二， 应用分发在iOS上第一。
潜水艇与三好学生
归根结底我们是一家研发型公司，公司接近3000人，前端销售只有十几人。
我的观点是产品是1，市场和管理是0。1要立不住，0便倒一片，所以我不迷信渠道。市场解决的是到达，产品解决的是流向，相当于一个 池子的进水口和出水口。最重要的资源一定要投入到产品上。
产品本身有功能、性能、视觉和交互等各个方面，螺旋上升。有的东西不做，长远有问题；做了，眼前又有问题。后来慢慢发现， 一个好的用户产品，其实往往也是渠道产品。
这个渠道不是指它的下载量，而是品牌和口碑，是产品本身也成为其他产品的发行通道，比如百度、QQ。 另一方面，UC的发展轨迹是先当潜水艇，再浮出水面。
如果我要给创业公司一条建议，那就是能当潜水艇，决不当巡洋舰。 但被逼无奈浮出水面的话，要快速转变角色。 现在回过头看，2007年融资之后，我们没为钱发过愁，最痛苦的还是把人员压到U3的那段时间。小米是精英创业的正面案例， 但事实上小米这种模式也有它自身的风险，因为顶尖研发人才的忍耐周期是两到四年。
两年内认为方向不对，拍屁股走人；方向对，四年内没打到位，也拍屁股走人。
所以要高举高打，第一高成本，第二高号召力，第三高发展节奏。
相应地，对领导者的要求，我总结是“三 好学生”——首先要干得好，带着整个业务往前走， 所有人跟着你能成事；其次要想得好，你的 预判大家能接受，事实也印证了你想得对； 最后要讲得好，关键在于对你讲的内容的自信。
圈内很多朋友都说永福口才好，但实际上我高考语文不及格，2007年1月3日开第一次公司全体会时，才十几个人，我也紧张。 但现在无论演讲还是内部邮件都比较流畅， 因为不像原来写作文时东拼西凑，现在是真正自己总结出来的东西。
从这个角度看，公司不同的阶段，领导扮演的角色也不一样。小公司的领导者就是标兵。跑市场、谈合作，不能站在队伍外围， 一定要是业务上做得最好的。中等规模时像放风筝，有时该松线，有时该收线，有时自己需要到一线，有时必须退出一线。
而UC走到今天，我的核心工作就是找路。 下个周期是多屏的世界，屏幕多元，入口多元。微信很难在大屏上产生足够的价值，特别是非沟通的屏，因此将和QQ并行不悖， 很难说谁取代谁。PC的市场占有率降到某个点会停滞下来，TV则将成为下一代主力屏幕之一。
因此，通过云端挂接多个入口，在多屏上打关联，应用的黏着力会更强。同时，利用云端的大数据，可以创造许多新的产品。未来有很多机会，这也是为什么我们选择阿里的原因。
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