就在此前一年，OPPO售出了约900万部智能手机，同期小米手机的出货量为719万部。当国产品牌以“千元智能机”扫荡市场时，OPPO手机的零售价多在2000元以上，营业额近百亿元。
2013年9月23日，微雨，北京奥雅会展中心，OPPO新款智能手机的发布会正在这里进行。OPPO CEO陈明永作为第一个主讲人快步走到台前，人们很难将眼前这个圆脸短发、个子不高、深色商务衬衫扎进牛仔裤的中年男人，与他手中以时尚设计著称的手机联系在一起，但这并不影响台下“O粉”的欢呼与尖叫。
陈明永是这—切的缔造者。就在此前一年，OPPO售出了约900万部智能手机，同期小米手机的出货量为719万部。当国产品牌以“千元智能机”扫荡市场时，OPPO手机的零售价多在2000元以上，营业额近百亿元。对于这些数字，陈明永不置可否。在他看来，如何做好一个产品再把它卖出去显然更为重要，而利润只是“把所有东西做好之后的最后一个环节”。这与稻盛和夫“不要追逐利润，要让利润追着你走”的观点如出一辙。
初涉江湖
44岁的陈明永出生在四川达县的一个工匠之家。1992年，陈明永从浙江大学信息与电子工程系毕业后，进入四川一家国营无缝钢管厂工作。但仅仅工作了10天，他便毅然离开家乡，踏上了去广东的火车。陈的理由是，这种国营工厂与自己在大学读到的索尼、本田等企业史书籍中的画面不一致。这—度被他视为人生中最重要也是最明智的一个选择。
后来发生的事就如外界所知，陈明永进入小霸王公司，三年后随段永平创建步步高，而他所带领的步步高视听业务曾在数年内进入行业前三。2001年，陈明永在全球范围内注册OPPO品牌。他思虑长远，包括专门请一家欧洲的设计公司打造出品牌名称，为的就是有朝一日公司可以打入海外市场。
凭借着对视听产业的熟稔，OPPO早期的音乐播放器、DVD播放机等产品蜚声中外，陈明永那时甚至还盯上了液晶电视。不过，当时的液晶面板几乎完全依赖于进口，并占了整机的八成成本，陈明永认为，OPPO发挥的余地太有限。2006年，陈明永果断叫停液晶业务。彼时，音乐播放器和DVD市场江河日下，液晶电视这条路似乎也行不通，陈明永开始思考，年轻的OPPO该如何走。
2006年，深圳华强北，这个以生产电子和通讯产品为主的工业区，已经成为中国最大的电子市场。陈明永在华强北逛了5个小时，都没找到一款喜欢的手机，这让他坚定了—个想法——“我要做手机。”
当时手机市场的格局比较稳定，诺基亚、三星等国际品牌有着绝对优势，国产品牌则生存艰难，市场份额跌至30%。陈明永做手机的决心并未被这些数字动摇，他隐约看到一场关于手机的变革即将发生。
起初，陈明永的目光紧盯手机硬件，为了避免国产手机死于品质的结局，OPPO追逐顶级供应商。陈明永表示OPPO是第一个使用飞利浦芯片的MP3公司，而开发功能机时OPPO选择昂贵的日立显示屏和进口电芯。OPPO的市场定位精准：目标用户年轻、未必富足、追求时尚。
对于品质的要求，陈明永决心很大，哪怕有产品已经开模，一旦他觉得不太好，也要推翻重来。守着从DVD时代延续下来的自有工厂OPPO手机整机全部出自这里。对陈明永而言，那是一个巨型实验室。
或许是自小在做木匠的祖父和做裁缝的父亲身边耳濡目染，陈明永的审美能力不俗。他对产品材料质地和色泽的差异极为敏感，甚至还曾一帧帧地审视OPPO的广告画面是否足够美观。对产品吹毛求疵的OPPO很难找到与之合作的设计公司，陈明永曾尝试将设计外包给数家公司，一年后便放弃。如今OPPO用2000多人的团队，以及超过营业额4%的资金投入设计。
英雄产品论
“不管是如何做手机，都要做出优秀的产品。在企业的初始阶段，每个公司可能各有各的战术，但要想做一个很优秀的公司，没有任何捷径可走。”
陈明永是个完美主义者，虽然生于川，却偏爱杭州菜，“因为它外观精致，入味且不辣，符合我对菜的要求。”这并非他刻意造作，而是出自他工匠家庭的成长环境。就连小时候写作文，他也要打好草稿之后再誊在作文本上，如果有一个字抄错就要把整页纸撕掉重来。当他将这种极致的追求转移到产品上，国产手机里恐怕无出其右。OPPO有一款未出世的智能机，它被设计时呈现出的比例，让陈觉得好像身材到位的女孩一样，但样品出炉后该产品被砍掉，因为陈认为25%的普通人“能细看出它不对劲儿的地方”。
陈明永虽是理工科出身，却对武侠和玄幻小说情有独钟，这或多或少地决定了OPPO的气质。在公司内部，陈明永说得最多的两点是，要做让消费者惊喜的产品，要做伟大的产品。为了实现他的诉求，他引导团队静下心来，看—下真实的消费者是什么样子。
2012年，OPPO推出了不到10款智能机，每款销量均过百万部。同期，华为终端推出了52款智能机，总销量为3200万部。这是陈明永的“英雄产品战略”，“我们的产品做出来一定要很惊艳，因此OPPO同时开发的产品可能只有两到三款。”
这样的战略雏形可以追溯到DVD时代。新科在一年内发布5款DVD，而OPPO只有一款。到了功能机时代，陈明永基本确立了一年开发10款左右产品的节奏。2007年，天宇朗通推出了近80款功能机，而OPPO的首款功能机直到2008年5月才面市。
此后四年，OPPO一共推出了36款功能机。
陈明永对产品的追求让其拒绝成本导向的研发思路。他要求团队，只要能让产品更精彩，可以不用计较成本。在陈明永看来，产品的品质首先要靠设计，“一个合格的设计师必须要志存高远。”而在一款产品完成设计之后，随后的加工流程、品质管理也必须要有一套完整的流程体系保证其设计工艺的一致性和稳定性。这是陈明永的设计哲学，“不仅仅是外观，产品的选材也是如此，为了做出一款可靠性、稳定性一致的产品，我们甚至会付出高昂的成本。”
对做硬件出身的OPPO来说，供应链环节是其优势所在。而小米手机为代表的基于互联网的手机开发与销售模式让陈明永看到了另外一条路：品质和渠道固然重要，但它们要以更迅速、更直接的方式形成。
混入理科世界的文科生
“如果IT业是理工科的话，OPPO就像混入其中的文科生，因为它对品质、设计的追求更加细腻。”
与八年前刚起步时相比，如今的国产手机江湖已大不相同——以小米为代表的互联网势力风生水起，越来越多的企业加入这一开放格局。这让一直在传统制造业里游刀有余的品质至上者开始思索新的姿态。
过去十年，无论在MP3、DVD还是功能机领域，陈明永不是最先进入者，但最终可以凭借明星产品跻身行业前三。鲜少有同行能够连续完成这么多次转型，而在这诸多行业中，手机是生长节奏最为狂乱的一个。如今软件变化之快，连腾讯的张小龙都不知道两个月后的微信是什么样。系统与软件的更迭让智能机的生存周期缩短至半年，陈明永深知，光有硬件的成功是不够的，如果不能形成开放平台，打造软件、硬件加服务的生态链，OPPO可能会被淘汰。
陈明永试图改造OPPO硬件公司的基因：逐步给旗下智能机配备通用ROM，尝试快速迭代的软件开发；整合渠道资源，开放线下体验、提货、线上付款的销售模式；在门户网站、微博、社区进行互联网营销。
这样的做法能带来多少实效，陈明永暂时还没办法说清，但他相信所谓“互联网思维”所倡导的“以用户为中心”与OPPO多年来追求的产品极致，说到底是殊途同归。陈与雷军在微博上的互动很频繁，他如今想得更多的，是消费者的心理，甚至多年来例行的饭后散步也被他用作观察用户的机会，“我希望通过与消费者的互动，改变OPPO以往的研发、销售模式，把用户参与到我们的价值链中。”
在尝试做开放平台的同时，陈明永始终没有放弃传统工厂。与互联网公司做硬件广为诟病的供应链问题相比，OPPO的自有工厂让其在生产环节占据了明显优势。“我们自己的工厂可以在研发设计环节就给予互动和反馈，有的时候甚至可以先于研发，由生产环节提出技术革新。这是那些包括苹果在内，使用加工外包的手机厂商所不具备的条件。”
从创业者到管理者
“大家理念一样，就算有什么变革，也能往一个方向使劲儿。”
圈里人都有所耳闻，OPPO以“本分”著称。但没有真正进入这家公司的人恐怕不会理解“本分”两个字的含义和分量。
2011年，OPPO在全力转向智能机的同时做了大规模的功能机清理。北京总代理在背负20万台库存的压力下仍然给片区内的国美、苏宁、迪信通等终端零售商做出保证，清库存期间如果手机调价，他们将全额补差价，确保零售商有钱赚。这就是陈明永最初设计OPPO渠道政策的价值观。“如果说诚信是说到做到，那么本分是说都不用说，做出来就是这样。”他相信“本分”的价值观能让人守住初心，各司其职提高效率。无论是代理商、供货商还是其他合作伙伴，陈明永始终坚持价值观要一致。
虽然管理层低调而隐秘，但公司却因为其广告片的投入被视为最擅长做营销的企业之一。对此，陈明永颇有些无奈：“营销的真正核心环节是产品。怎样找到目标消费群体，根据他们的需求制定功能和定位，并制作出让人惊艳的产品，才是营销最重要的东西。OPPO最擅长的其实还是产品而非广告，没有好产品，一切广告都白搭。”
走过了创业阶段的陈明永也在适应管理者的身份转化。OPPO请IBM进行从研发流程开始的组织架构变革，陈明永逐步放弃了以往的指令型管理，把思考交给各个层面的人。陈明永还坚持全员分享。OPPO的股权激励覆盖全部员工，新进员工—年后即可获得执行期多为四年的期权，员工若离职，已兑现为股份的期权无需上缴。截至2010年，OPPO员工持股比例超过60%。考虑到如果未来上市会面临极度分散的股权结构，OPPO从2010年起曾暂停新的股权激励，而陈明永表示，接下来会继续实行全员入股。
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