SKU多少合适取决于品类管理能力和供应链。跨境电商在黄金时期，大概在2010年前都是大量铺货的阶段，当时的引流成本比较低，不管是搜索引擎还是社区渠道及红人，所以相对来说，商品是不够丰富的。按照当时的操作，只要从淘宝上把图片弄下来，就可以上架销售了。
随着进入跨境行业的进入者逐步增加，铺货产生的问题逐步产生。小卖家一般切入的是小品类，卖家多了对做平台类的跨境电商都有一个感觉，推广成本在逐步增加。无论是在搜索引擎的广告、还是论坛、社交渠道，成本都在增加。对于多品类运营的跨境电商，如果只有运营和销售能力的话，最简单的办法就是砍SKU，砍掉那些长尾，且供应链无优势，市场又竞争非常多，价格又很低的商品。
庖丁的刀说：这其实是一种无能的表现：供应链的无能。供应链的无能是指在供应链端无法形成门槛，自己能拿到货，别人拿不到货。自己的拿货成本低，自己的周转快。而早期这种流量红利带来的大量铺货模式，到时做多品类的电商很少有这种能力的，于是出现了2014年前的情况，砍SKU，砍品类。而与此同时在几乎相同的时间点，累积了自己的运营能力，累积了一部分资本后，一些垂直品类卖家却大力扩展了自己的品类，典型的卖家诸如赛维从3C变成服装大卖家，而这种情况在亚马逊表现的更明显，跨品类的大卖家比比皆是。
一个跨境卖家到底需要上架多少SKU，可以分为三个方面来考虑：团队的运营能力，采购能力，生产市场的规模。
团队运营能力主要看市场和品类线能支持多少商品的运营和销售工作，市场推广方向的竞争热度，自己的推广成本是多少。
采购能力主要是资金压力，周转速度、收货质检、发货跟踪几个因素，是否能跟得上运营的速度，自己在收发货和仓库端是否可以控制的得当。
生产市场的问题比较突出，类似手机这样的商品，主要生产地集中在珠三角地区，做某种工艺的厂子也就那么几家，他们的产能是有限的。而且还需要时间周期，这就决定了在一个时间点市场上的货是有限的，这就是天花板。热销品缺货，等不缺货了，产品升级了。
品类加深，独立风格
一个团队一个人能管理多少SKU是可以算出来的，也就是说取决于团队。团队管理SKU数是可以用人力的方式进行计算，再加上你的运营方式就可以估算了。举例：一个运营人员假设可以管控500个品，管控是指描述、图片、定价。这都是硬成本，描述和图片是人工可以做的，一天上新100个，一个人每天写描述30个，图片10个商品，一个人力按5000元月算。大概上新一个SKU是60块钱。也就是每天的上新成本是6000，按照网站上新商品是1万个，百分之一的调整度来看每天需要上下架100个商品。也就是每天这个成本就是6000。推广方面考虑同质化商品的问题，推广的商品也一般是固定个数的。
跨境电商前期的流量红利带来的大量铺货就会导致一个问题，大量商品是没动销的，原因有2个：运营人员无法保证每个商品都是有足够的关注度，在描述细节优化等方面需要足够多的人力去投入。推广方面需要非常大的流量。而这两块随着市场推广竞争，推广成本会增加，而与此同时商品的价格战在市场推广和采购段都会产生。导致毛利会降低比较明显。这样的结果就是，无足够的优质流量，而上下架的成本导致SKU看着太多了，无销售是一个基本指标。这时候做砍SKU是最简单的动作，稳定的流量对应相对稳定的商品数，稳定运营人员。
庖丁的刀说：基于上面计算的只要有足够的人维护就好。砍SKU是最简单粗暴的方式，这样直接的结果就是品类减少，商品维护和推广成本都会降低。而另一种做法就是品类调整在某各品类做大做深，独立出其他的品类独立运作，不是砍SKU，而是独立出一部分SKU起新站去做。比较典型的例子就是环球易购，开始的3C卖家，从2013年开始独立出服装站，2014年开始大爆发，出现了租入sammydress，dresslily等多个独立的服装站，而3C品类细分出igogo这样只卖西班牙的独立手机站。这种玩法就不是简单粗暴的砍SKU降低陈本，而是增加SKU，再次扩展，利用在原始累积的低成本运营能力，包含物流，售后等沉淀的优势扩展另一个品类。
采购能力是另一个制约因素。卖的东西要试错，要长尾，而采购未必在大量的SKU下搞定回货问题。电商行业一般都是销售驱动的比较多，市场卖什么品、卖多少有很多的不确定性，这是和传统行业有很大不同的，电商在营销端变化非常大，互联网的无界性导致可以聚集世界多个地方的人在你这里购买，导致短期销售特别大。这就导致了一个现象，平时可能不卖，一下就卖很多。这样一来采购的问题就来了。备货的话，大量的长尾商品，造成大量的库存，对资金的占用就比较大，压力自然而来。
而常见的做法是对长尾商品，结合推广的策略，做零备货，推广和预计热销的少量备货。对长期无动销商品可以通过销售活动、礼品等方式进行处理，尽量让资金的周转比较好。砍SKU的原因就是不想让长尾商品占用大量资金，而又不维护那么长尾的商品。
庖丁的刀说：遇到长尾太长，除了砍SKU之外，还有个办法，保持在一个品类上做深，而整体的商品数保持不变。这样在采购端容易整合供应链，单独品类做大后，很容易去对接大的经销商，甚至可以直接对接工厂，而摆脱华强北的扫货模式。这样的做法两个好处，垂直品类更有竞争力，商品运营人员和推广成本会降低，采购成本因为对接的货源优质也会降低。对应的库存暂用资金周转会加快。
供应链市场是天花板
供应链市场是个瓶颈，一个地区的工厂数固定的情况下，产能是一定的，在某种工艺上就这几家工厂，如果你做一个品类，不考虑市场销售端，这些工厂能产出的商品数，商品类型总是一定的。一般的工厂会供多个渠道，这样多个渠道就形成竞争关系。一个渠道卖爆了，而其他的渠道也跟着爆，工厂的产能就跟不上。生产数量跟上来，市场热度又过去了。
商品的多样性是另一个问题。对同种类型的商品不可能做非常多的种类出来，而只有固定的种类时，即使前端销售的能力再强，也没办法。因为市场没货。在一个类目做深之后，通常的做法是自己拥有工厂，自己去控制产品的多样性。然而同时带了另一个致命的问题，一旦设计出问题，商品的多样性不被市场接受，其市场端成本和工厂成本是巨大。
庖丁的刀说：大量铺货的后果是没精力把垂直品类做好，而疯狂的抢市场的新品，市场有什么就上什么。一旦收购了工厂，资金压力会更大，运营能力要求更高，好的电商企业收购工厂然后死掉的案例也非常多。比较灵活的方式是入股多家工厂，只要工厂一部分的产能即可。然后风险分散到工厂和自己两部分，而自己的风险又可以分散到多个工厂，这样的做法比较多。
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