如何“静静”调整不适任创业元老？
问：如何调整不适任的创业元老？调整禁忌有哪些？如何安置他们？
柳传志：这个问题其实是挺重要的。一起创业的一批人，由于价值观、能力等方面的问题需要进行更换，是必然的。几乎所有的创业企业，都面临着或多或少的变更。联想本身在发展的过程中，核心班子也在不断地调整。现在互联网企业的不确定性这么大，到了一个阶段以后，这种调整首先得看清楚。如果创业者或者企业家，始终基于什么原因而不能调，那这个企业最后是不行的，我觉得这是个铁律。
那怎么调呢？你不能在调动中，乱了公司的业务，弄乱了整个人心。最好的方式，还是通过“扩大会”的方式，让一些新的骨干到班子里来开会研究，人不能太多，也就是三五个人的范围。在这个范围之内，可能其中有一两个是相对比较薄弱的，比如在带领部下的时候就是心软，永远不愿意去批评别人。还有思想上跟不上外边变化的形势，做自己原订的计划，坚决按原来的做，这样的人都是要调的。
调动最好的方法就是，一把手亲自去了解，有哪些好的苗子，一边干活一边看人。比如说三个人的会，“扩大会”扩大到五个人，新进的两位参会的时候，涉及他所在的领域，就让他谈看法，先听听观点怎么样。下次你还可以再扩大到另外的人，给他们机会，慢慢地比较成熟了，你就可以试着更换了。更换的时候，对老同事要说清对他不满意的地方。联想的方式是有话直说，好好说。否则人家摸不透你心里想什么，让人感到君心难测，长期对企业是不利的。你还不如直接说，屡次批评又改不了的话，这个时候你拿别人去换他，他心里也是服气的，这个就是比较合适的降落伞。
你总得去想一些让他觉得比较满意的原因，尽量平稳，拆的方式不要剧烈，让他慢慢走。从长远角度讲，一般只要领导人是将企业利益放在第一位的，是说得出来的，自己是有胸襟的，就可以有话直说、好好说，如果能够做到这个的话，其实换人就会比较平稳。
禁忌就是，第一把手不敏感。跟你一起创业的人，如果价值观并不太一致，实际上有拉帮结派的，当你发现了再解决这个问题的时候，公司可能就会发生分裂。所以在换人的问题上，价值观一致是很重要的。早点解决这个，也可以有话直说，但就要看你的后手如何了。所谓的后手，就是他万一排除后，你布置的情况怎么样，公司的损失怎么尽量地去减少等，这个禁忌其实跟刚才的那个意思差不多。
当有的人处于一个相当重要的位置，但是他又有非常明显的缺点，在更换他的时候怎么样尽量地减少公司的损失和混乱，这个很重要。当然，如果这个情况被很多人知道了，我就会不顾损失、坚决换他，要不然公司的人心会乱。这里边有属于术的范围，但是归根结底的大道是，你自己本身是不是真的把企业利益放在第一位，你能不能真的以身作则，凭借这些形成魅力，让更多的人跟着你一起干？这些你做不到，那就变成狗咬狗了。
人的性格是不一样的，不是木头，都是活的人。有的人动完以后，他心里头是不舒服的。而有的人很淳厚，觉得你说的话他听，他就要在你这好好工作。大概第一种人还是偏多的。
一般的情况下还是给他一定的条件，挪窝为好，但是不能强来，得跟他谈，问他是不是愿意，等等。用一种软性的方式使他挪开。这个完全是带有艺术性的工作，根据具体情况要采取具体的做法。总之，人从高处往下挪的时候是会不舒服的，能够正确地衡量自己，这样的人也是不多见的，所以在这种情况下，如果业务不受影响的话，能挪最好。
商场如战场，吃了败仗后一把手怎么办？
问：在逆境中如何带领员工渡过难关？
柳传志：遇到逆境的时候，也就是暂时打败仗以后，一把手最重要的事，就是得让大家恢复信心，坚定不移。比如说冲锋在前，真有了事情的时候，首先把重大的责任归于自己，从自己身上找原因，即使是那些员工做得不好，该怎么处理的时候都要非常光明正大，使员工觉得，只要你在那，你自己坚决有信心，他们就会跟着有信心。
我觉得，这就是第一把手在逆境中，首先要对事情本身具有正确的态度，打仗总是有得有失，但是一定要能够从自己身上找原因。不要像有的人那样，习惯于把做得不好的情况归咎于下属。即使是下属的错误，你也得将根本分析到自己身上，然后再批评他，逐渐地把他换掉。你越把事情往下推，其实就降低了你的威信。谁都愿意跟这样的领导打仗：打了胜仗立功的时候，先奖励下边的人，打了败仗的时候自己最后撤退。你真的能那么去做，就会使下面的人信服你。
所以，首先第一把手要通过文化等各个方面，让人觉得你说话算话，你是撑得住的。这个是在逆境中，你要认真去反思的，不是光说两句话就完了，你要分析为什么，你有什么责任，要说得合情合理，不是愣往自己身上拉。
犯错后如何调整提升？柳传志：复盘是个好方式
问：犯错后如何进行调整和提升？
柳传志：在逆境中，其实进行批评和自我批评是非常重要的。1994年的时候，由于我1993年一直在香港忙着联想上市，结果国内联想这边出现了大的问题。后来我在海军总医院住院的时候，借着两个多月的时间，我把很多事情理清楚了，跟一些重要骨干挨个谈话。回到公司以后，又连续召开不同层次的座谈会，如果不开座谈会，军心都已经很散了。实际上就是倾听，听取了再集中开大会，开始进行大的变革，等等。这个过程说明了什么呢？说明除了对你自己复盘，开座谈会本身也是一个复盘的过程。
这也有好几个作用，一个是自己能力的提高，另外大家共同来复盘，也是凝聚人、形成文化的一种方式，知道领导人在听大家的意见，而且能够把大家的意见凝练和提升。因为座谈会上，会有不同部门的人，他们从他们的角度看问题，这个时候你可以告诉他们，别的角度是怎么看的，这样大家就会感受到公司的凝聚力，等等。
所以复盘本身实际是一个很好的方式，是你表示担当，得到再学习，同时也是你凝聚大家力量的一个机会。所以在逆境中，自己的心态要理清楚，除了自己默默地思考以外，还要有一种好的形式，让大家能够深刻地认识到我们处于什么位置，我们曾经犯过什么样的错误，我们下面该怎么去调整，等等。
如何提高思维能力，柳老头推荐学习毛泽东
问：总裁如何培养自己的思维方式？
柳传志：1984年我刚刚办公司时，一共就十多个人。因为大家都是从研究室出来的，没有“上下级区分”这个习惯。会有五六个人围着我跟我说事，常常是我正跟一个人谈着事呢，第二个人就开始插话，第二个没说完呢，第三个就插上来说话，一直说到第五个。后来，我回去认真想过，五个人都谈完了，一个人都没谈清楚，这一上午可能两个多钟头就这么过去了。
这给了我一个启发，我要考虑怎么去找他们、谈什么事，什么事重要，哪些事是我感兴趣的，我来安排时间。
在同样的情况下，这种方式会让我得到提升，就把所有的事“拉条子”，拉出一二三四。如果跟我一样当企业领导人的创业者，五个人谈话、五个人都接待，天天如此，这个公司就毁了。
但是如果没有这五个人这样找我，没有这样的机会，我也得不到反思和磨炼。所以创业者很多人都踌躇满志，认为自己行。是不是真行，确实是要经过磨炼的，要不然的话中国的大公司就把全世界占满了。
不管什么样的人，都是经过不断摔打，经历各种各样的事慢慢地提高的。所以我到底做了点什么事呢？其实我做得比较多的事还是勤于思考，比如那样的事晚上回去我想了，想了以后我觉得是一个很简单的事，说明时间原来是不能被他们占着的。
后来好多书上都写着，要学会分配时间。我创业时没有书这样说过，而且书上告诉你的和你自己得到的体会也未必一样。
我后来是怎么形成的呢？比如说形成管理三要素、总裁怎么炼成的，等等。最开始其实是因为那时我们有一个习惯，在员工从几十人发展到几百人时，每个月都要给员工们讲一次话，关于公司当前所处的位置、该如何发展。
在讲话时我就要去想，现实是什么样，我应该怎么讲。每次做这个准备工作时，实际是对自己的提升。因为你想明白，怎么讲才能让员工听明白，并且给予他们正面的能量，这又是另外一回事。
你屡次这么去做的时候，慢慢地，你就会越来越勤于思考，到后来就会发现自己从对事物的感性认知提高到一定的理性层次。这些东西既存在于实践，自己又说了出来，在实践中去尝试，下次开会的时候就可以明白哪里做对了，哪里想错了，为什么错了，这样慢慢地形成好的习惯。因此，学习能力是创业者能否成功的一个重要能力。
你的追求如果要不断地往高升，你就可能做成大企业。如果追求不提升，企业发展到一定程度把它卖了，你能成为一个有钱人。如果你没有一个目标没有一个追求的话，你就可能什么都不是，你要有很强的意志力，情商要很高，要有胸襟等，这是一个方面。
还有一个就是我经常讲的学习能力，学习能力的一个根本所在，实际就是要勤于思考，勤于从自己本身的状况去思考，去看书，要学会看书。我觉得像你们将来在培养孩子的时候，要让小孩学会爱看书、很快地看，看完以后能够很快提炼出东西来。关键是很多人看完了书以后他说不出来自己到底要什么，看完这个书以后觉得跟自己无关，立刻就扔了。
我觉得看书和从其他企业、其他人那观摩了解情况，能否抓到最有用的信息，和自己相结合，是非常重要的。其实我觉得毛泽东最值得我们学习的地方，是他具体情况具体分析的这种实事求是的打仗方式。所以我们在无论是复盘本身，结合自己的事、看书也好，看别的企业也好，都要跟自己本身有所结合、有所联系，这样的话形成一个习惯以后，自己就会有很大的提高，这是个自然形成的过程。如果有的人永远悟不出这个道理，那他就不能当一个企业的领导者。
如果重返20岁柳传志创业会选什么方向？
问：在BAT垄断互联网的今天，您作为创业者会选择什么创业方向？
柳传志：做互联网+这样的领域，比如说互联网跟传统领域相结合，这里边有很多空间。
问：您觉得您40岁创业晚不晚？
柳传志：要是能让我25岁创业当然更好了。
问：创业30年来您的价值观是什么？有没有变化？
柳传志：我追求的目标在不断地挑高，核心价值观比如我认为要把企业利益放在第一位，个人的利益融合在企业利益之中，像这些东西是没有变化的。
问：在企业的初创期和高速发展期，作为一把手对班子的日常管理工作有什么不一样？
柳传志：初期和高速发展期如果有不同，在于初期更缺少资金，缺少核心骨干，业务模式不明确。如果所谓的高速发展期业务模式已经比较明确了，资金比较够了，业务骨干也比较够了，在这种情况下，第一把手还是要不停地注意业务模式的形成，但更多的精力可能要放在人的身上。
因为初期业务模式本身没有得到验证的时候，可能更多的要注意到模式问题。带人的问题虽然始终要注意，但是可以稍微往后放放。所以到了高速发展期，就可以去考虑多带人的问题，同时要有更多的时间勤于思考，考虑企业下一步怎么办。
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