我一直觉得写这种经验分享式文章最难。
写的深奥点儿呢，就成了机场玄学读物，写的励志点儿呢，就变成了煲鸡汤，写的干货一点儿呢，又怕泄露数据风控请喝茶，写的调侃一点儿呢，又变成了个人征友文。
为了规避以上几种经典经验分享模式，我决定除了个人介绍部分，把此篇写成檄文，聊一聊骂一骂运营的经典误区，话糙理不糙，戳中了要仔细学习领会，没戳中全当博君一笑。
1个人介绍：我在阿里做啥运营的
跟大部分阿里运营比起来，我做的运营工作还真是特别容易解释，因为我就在做大家最熟悉的业务。提及阿里，一般人必然会先想到淘宝，想到淘宝一般最先想到淘宝上卖衣服的，而我就在阿里的淘宝做行业运营，所负责行业就是服装。
对。什么双11双12，你们看到的服装活动页面，是有我的功劳在的。
据说做服装的等于半只脚踏入时尚圈了，团队里前设计师、时尚杂志编辑、平面男模什么的都有，上班不穿成米兰时装周，张嘴说不出个15冬季流行色玛萨拉酒红都不好意思跟人打招呼。我现在也不知道老板怎么想到招了这么接地气的我进来，恐怕是为了为了团队的diversity吧
艾&未&未有言论：你们这些做艺术家的，搞艺术前要先骂自己三声傻逼。
同样，搞运营的也要常拿以下三问自省：
1.不知道什么是运营就开始做，傻不傻?
2.不带着业务思考去执行，傻不傻?
3.掌握了用户第一手信息，不去做更多，不去倒逼产品设计，傻不傻?
来听听这三种误区，看看说得是不是你。
误区一不问“是什么“就想“怎么做”
“魏收老师呀，我这个xxx产品，用户很少，该怎么运营推广呀?”
当我们在谈论运营时，我们究竟在谈论什么?
据说知乎上“什么是产品”问题关注者有66人，“什么是运营”关注者竟然多达480人。这可以从一个侧面反映出对待运营这份工作，绝大部分关注者还停留在“是什么”的认识阶段。
那么运营是什么呢?老规矩，抛几个大牛前辈定义，再来上我的定义。
【来自大神张亮Leo的定义】
“运营是一切帮助产品推广、使用、认知的手段，抛去产品设计，产品上线后，无时无刻都是运营。”
【来自大神刘锤的定义】
“从广义角度讲，一切围绕着网站产品进行的人工干预都叫运营。”
两位大神都说的足够好，但耐人寻味的地方是，Leo神用“除xx”以外这样的词来定义，这会导致若读者不理解“xx”，也就理解不了“除xx以外”是什么。而锤神的定义，用人工干预来描述运营，极其容易形成循环定义的怪圈：什么是运营：人工干预网站产品，什么是人工干预?：运营网站产品。
解释不清楚运营，是因为用互联网角度来定义运营实在太困难——运营这个词的出现远远比互联网早得多。在没有互联网的时代，商业社会就已经在依靠运营们来维护和管理了：杂志编辑，本质是个内容运营;4A公司的尔康，本质是个推广运营;赌场的庄家，本质是个游戏用户运营;销售员，本质是个商务拓展运营。
明白了么，随着互联网对传统产业的改造，这些职业并没有消失，而是统一用运营一个词概括了。
所以，我给运营的定义是：运营是在产品和技术解决了底层架构之后，对传统产业的一切经营行为的模拟。
公司组织典型架构的业务部门无外乎研发、生产、供应链、市场销售这几个部门，依据传统产业的公司组织形式，我们也就很容易对互联网运营进行精准的划分和定义：
1.生产研发部门
他们决定公司的产品，对应互联网就是目标用户的确定和内容生产，即就是数据运营、内容运营的工作内容：数据运营决定研发方向(内容)，内容运营生产内容。
2.供应链部门
解决产品的物流，因为互联网往往不涉及物理距离的转移，这部分互联网运营不做专门职能配备。
3.市场销售部门
他们解决产品的推广销售，对应互联网就是网站产品的推广和盈利，即推广运营和商业拓展运营的工作内容：推广运营让网站、产品增加影响力，商业拓展运营进一步扩大影响力最终为网站产品创造商业价值。
研发选择目标市场，进行产品研发————生产产出产品——市场推广产品——销售卖出产品——销售通过用户数据反馈研发，修正产品定位——继续新一轮研发生产。
通过这种循环创造商业价值，这就是传统产业的商业闭环。
同理，在互联网中：
数据运营和内容运营决定网站产品内容——推广运营和商业拓展运营扩大其传播和影响力——最终通过用户反馈来改善内容。
通过这种循环来创造商业价值，这就是互联网运营的商业闭环。
懂得什么是运营后，再看“该如何推广没人气的产品”这类问题，起码有两条经验可以分享：
1.做互联网运营，可以从传统产业的对应职能部门找经验，懂广告心理学的推广运营比会玩SEO的推广运营值钱。
2.推广是商业闭环的末尾一环，推广难不一定是推广的问题，要从全链路上找解决方案。
误区二只想“怎么做”不问“为什么”
我的主管最爱提醒我们两点，其一是要带着业务思考去做运营(其二会在误区三提到)，什么叫做业务思考?就是在执行前要知道执行的意义，在执行过程中要牢记目标不断调整执行方案，在执行后得到结果后要及时复盘反思有沉淀。
运营一个项目只会画甘特图是远远不够的，在一个项目管理的进程中，至少应该在以下几个环节带着业务思考：
1.项目制定过程：
(1)目标制定(老板拍个KPI，这个没办法思考，老板的世界你不懂)
(2)竞争力模型五力分析定战略，识别市场大环境
(3)4p营销理论定战术，识别消费者小心理
要时刻记住定下KPI的是老板，可是执行的是你啊，因此执行层永远应该比管理层对目标的了解更深一层。
作为项目执行运营，你必须要对KPI进行合理拆解：如果目标是产品DAU3个月内实现200%增长，新增用户从几个维度画像，怎么细分?渠道有几个，怎么合理整合?越细化的目标越容易去执行实现——包工头都知道，要让全蛋来搬这几块砖，大锤来搬那几块砖，一车砖大家一窝蜂全上去，最后结果是没人搬。
作为项目执行运营，你还要对市场环境做竞争力分析，对目标用户做营销策略组合分析，这些随便找本讲管理讲营销的书都可以学，我就不展开了。
2.项目执行过程：牢记最终目标，忘掉阶段性目标
在运营中经常出现的一个误区是拿阶段性目标代替最终目标，这往往会出现“欺骗性繁荣”。
例如，一个奢侈品电商，为了短期内实现第一批用户积累，采用广发优惠券的方式，就可能不是一个好运营方式，奢侈品电商的定位用户是不那么价格敏感的，用优惠券可以短时间内吸引一大批用户，但是这批用户很可能在用完券后迅速流失—这个产品的活跃用户就可能在不烧钱推广后迅速出现跳水。
3.项目结束后一定要反思沉淀*3重要事说三遍
项目结束的时间不应该定为项目执行终止日，而应该定为依靠经验教训，下一个项目得到了提升之时。在阿里，项目复盘的风气非常好，做行业运营搞促销活动，小促小复盘，大促大复盘。因为无论他人的经验对你再有参考价值，最能为你提供帮助的是过去的自己。
以平台电商为例，一个合格的复盘至少应该包括以下几点：
(1)数据维度：数据总结这次活动结果，细化到各个活动区块、区分PC、无线
(2)资源整合维度：资源利用效率如何，整合营销效果如何
(3)卖家培育维度：重点卖家的表现如何，有没有黑马
(4)货品维度：选择的促销货品是否符合消费者预期，有没有什么潜在爆款可以后续主推?
误区三知道“怎么做”，不去“做更多”
这里的“做更多”是指，一个已经基本掌握技巧的运营，依旧受制于产品，唯“产品”至上观，不懂利用运营优势去倒逼产品设计。产品重要吗?当然重要，但是运营不能因此妄自菲薄，丧失对全局的把控，否则就会陷入“打杂”的境地。
产品和运营谁更重要的争论，三天一小吵，五天一大吵。目前看主流舆论风气来讲，貌似是产品更占优势，来实习的小学妹都在说：“产品经理”听起来好像比“运营专员”厉害，说的我心里好没有成就感呀。
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