阿里的1688模式是围绕终端零店非计划商品（消费者消费前未经过提前规划，而突然临时决定消费的商品）供应的B2b模式。这个模式的特点就是压缩商业流通的层级，商品通过线上订货，跨过经销商和二批商，直接做到b端，减少搬运次数，渠道扁平化，使商品物流效率得到大幅度提升。
零售版本的1688服务，杀入了传统快消流通领域，并跨过经销商与二批直供终端！此模式一旦走通，中国的商品零售分销体系将会彻底被打破，而存在于中国市场三十多年的经销商，也可能被这种模式通过降维打击彻底消灭掉。更为关键的是，互联网即将消灭你，却与你无关，部分经销商可能连反抗的余地都没有。
阿里正式推出了零售版本的1688服务，杀入了传统快消流通领域，并跨过经销商与二批直供终端！
看到这个消息,我的第一反应是震撼，第二个反应是恐怖，因为这个模式一旦走通，中国的商品零售分销体系将会彻底被打破，而存在于中国市场三十多年的经销商，也可能被这种模式通过降维打击彻底消灭掉。更为关键的是，互联网即将消灭你，却与你无关，部分经销商可能连反抗的余地都没有。
1688零售版来了
阿里在全国每个城市都招募地推团队，进行终端门店开拓，让终端门店安装阿里进货版App，终端零店通过App下单进货，阿里直接将商品从配送中心经过其菜鸟物流配送到零售门店。目前1688服务商主打是进口商品线下零售，但在不远的未来，相信阿里一定会和国内的厂商合作来涉足国内的快消品领域。
阿里的1688模式是围绕终端零店非计划商品（消费者消费前未经过提前规划，而突然临时决定消费的商品）供应的B2b模式。这个模式的特点就是压缩商业流通的层级，商品通过线上订货，跨过经销商和二批商，直接做到b端，减少搬运次数，渠道扁平化，使商品物流效率得到大幅度提升。
现有的传统分销模式产品搬运的次数实在是太多了！笔者粗略估算一下，在中国目前的商品从出厂到消费者手中的搬运最少要5次以上，最多8~10次，这个物流成本还不包含渠道分销的利润要求，如果都革命掉，最少减掉30%以上的商品成本。
试想一下，如果终端店内正常卖的商品突然线上价格比线下你的供货商便宜了30%，你觉得终端商店会要谁的货？
而当这个模式彻底解决了渠道效率问题时候，快消品行业预包装产品除了短保质期商品以及低温商品，基本上都有可能会被这种模式颠覆掉。
这类B2b目前国内雨后春笋一般出来得非常多，从表面上来看，好像都是披着互联网外衣的物流配送商，但是他们一旦在全国形成覆盖性规模，厂家均会利用这类App跨过经销商和二批，直接让终端下单拿货，然后再通过这类地方性配送中心直接配送到终端！
对经销商带来的影响
中国市场产品同质化非常严重，产品的销售基本上是靠营销+渠道的模式，经销商在整个产品分销体系当中承载了很多厂方无法完成的职能，但是要知道的是：社会的发展一定是通过社会化分工从而带动整体效率提升来转变，上面所提到的问题，存在的核心问题仍然是物流成本太高。
举个例子：
在山东某个县城，80万人口规模，能够统计到的当地商贸公司所有配送车辆达到了240多辆，这240多辆车每天实际所销售的商品，基本上50辆车就可以完全配送完毕，这就意味着会有80%的配送资源是空跑！
而这只是中国市场经销商配送效率的一个缩影！
作为经销商的你可能会说这个颠覆不科学！因为经销商在整个产品营销体系当中的职能不仅仅是物流，还有很多不可替代的环节，比如商品的蓄水池功能：中国市场太大，任何厂家都不可能直供终端，因为这需要庞大的库存储备作为市场商品周转销售的缓冲，比如每年年初饮料行业的水头就是一个很典型的蓄水池模式，这样的好处是避免了淡季生产线闲置，旺季产品断货情况的发生。厂家也不可能有那么大的资金量来沉淀到缓冲库存里。
还有很多，比如新品上市推销、促销执行、价格管理、不良品调换、设备管理、专场或陈列协议执行，这些没有了经销商，这些工作谁来干呢？
再比如：啤酒销售，主体是餐饮：上午要货，中午前就得送到，你1688服务商能解决吗？
上面的问题的确存在，但是并非不可解决，厂方一旦认可此营销模式，会很快根据自身商品的特性调整商品分销模式，简单来说：
缓冲库存完全可以通过资本层面来解决掉，营销层面的地推工作厂家直接向终端派驻业务员就可以解决掉上面90%的问题，剩下的部分问题小型二批分销就可以解决。
再比如有些厂家会觉得自己直接管理终端太麻烦，那就做合资销售公司就可以了。将经销商的职能由原来的仓储物流销售服务转变为只做销售商。
看懂了吧？这些模式意味着现有的供销体系将会彻底颠覆，终端零售进货已经不需要地方代理商，而是可以直接更高效率的从App下单从厂家拿货！
经销商未来路在何方?
对于此模式，魏庆老师点评是：App的软肋是坐销，那行销谁来干？谁带着一车货物沿街主动铺货增加品项数？谁来动手做生动化？谁来管理店内的异常价格？谁来做终端促销的落地执行？谁来管理店内的不良品和断货？谁来管理厂家投放的冰箱等设备的正确使用？谁来维护专场协议，陈列协议，排他协议的执行？
厂家是上不了那么多人的，还要靠经销商。必须当地经销商和厂家销售一起联手。
管理终端五要素当中，物流不是竞争重点。
它最多替代一部分物流成本，逼着经销商转型服务商，是物流商整合，服务商提升，销售人员一周干五天，休双休的日子不远了。
中国是一个物流成本非常高的国家，零售网点非常分散，需要非常多的人员去做地面维护，单独靠厂家肯定不行，这是经销商未来的出路也是未来的发展方向。而且品牌和大物流商家整合需要相当长的时间，中间给了经销商足够的时间去调整。根据贸易集约效应，新的进店费可能又会产生。小物流商整合为当地大物流商。成千上万的销售人员会变成市场终端的服务人员，去做精细化的品相管理，陈列管理，价格管理，促销执行，不良品管理，终端协议的维护等。小品牌进不了这个游戏，小而美的品牌经销商也会存在。
世界的发展是有基本规律的，大吃小的整合会出现，但是通杀的垄断不会有，马云也有干不了的活，快速消费品的竞争战场绝对不仅仅在物流。
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