移动互联网大潮席卷而来，不少老牌传统企业也抓住了机会自我革新，海尔就是其中的一家，从传统的电器制造企业转型做智慧平台，对外打造智慧家庭，在内做智慧工厂。在1月14日举行的“全渠道·新零售”2015新网商年度盛典上，海尔集团电商董事CMO曾庆俐发表了主旨演讲，讲述海尔为何转型，如何转型，以及目前已有的成果。
以下为演讲实录
曾庆俐：大家早上好，借今天这个机会，我把海尔在互联网时代转型的探索和大家做一个分享。
我的分享从三个方面来展开，第一个方面，从IT到DT时代应该去改变什么；第二，在这个时代整个海尔集团的转型和探索；第三，目前展示出来的初步成果。
从IT时代到DT时代，什么改变了
第一个方面，从IT到DT时代的核心变化到底是什么？其实核心变化来源于整个互联网发展，从互联网开始到现在，基本上经历了两代，第一代缘起是技术革命，流量变现。到了今天，在移动爆炸和物联兴起之后，整个商业模式也发生了变化。
在这个时候，商业模式向两个方向来演绎，向上就是“云和大数据”，向下应该是一个趋势融合的业态，在当下的切入点，大家做的比较热的就是O2O，但是O2O这个业态目前来看分行业和类目，它的做法完全不同，因为这样它完全重复了一个社会的供需关系。
在这个变化之后，是用户行为的变化。用户行为的变化在我看来有四个方面：第一是参与式，第二是分享式，第三是去中心化，第四是享用而非占用，这就会颠覆我们过去作为一个销售的思维，用户的创新是从创业到创客时代，是数字化的结合。
用户发生了这个变化之后的诉求是什么？就是完全要以用户体验为核心，在电器行业，我们紧紧围绕全流程的用户最佳体验，通过它的权益和激励，来重构它的社交关系，而这个激励一定是社交性网络化的激励，和服务、平台，包括新品，来重构我和用户的社交关系。它的输出是什么呢？就是整个企业的口碑，把粉丝再发展到创客。现在我们做了一个海尔App平台，叫人人创客，来呈现我和用户的关系。
有了这个核心之后，再来看这个时代落地的经济业态，整个场景的延展和连接问题最核心的是,它一定要根据用户行为习惯的改变来做。从一个入口可以解决所有的诉求，其实这个蛮难的，既要解决并联生态问题，还要解决并联生态进来之后商业模式的问题。因此在2015年的双11我们和罗莱、e袋洗做了一个尝试，围绕着衣食住行玩来做，这也成为了2015年营销的卖点。
在这个场景延展和变化之后，这个时代到底带来了什么？我认为核心是三个方面：第一是零距离，第二是分布式，第三是去中心化。为什么这样讲呢？现代整个工业管理的理论，最初是亚当•斯密，他在1776年《国富论》里认为，最大的一个变化就是生产线，在《分工论》里面有一个表述，是说在传统时代的手工作坊，一个工人一天可能做不了一根针，但是工业化时代一个人可以做超过一千根。在这个发展上首先是泰勒的《科学管理原理》，最大的变化就是大规模的定制，在这个时代你和用户零距离了，用户的诉求是真实的，就意味着它是个性化的，你的生产可能要朝大规模的生产转向大规模定制。再看分布式，马克思•韦伯的理论，是客从性，现在很多企业还在谈金字塔，它自己叫官僚制，但是在这个互联网时代，你会发现你的上级不再是你的老板，而是你的市场和用户，是听从市场和用户的命令，这个势必要被打破。
因此，在这个理论之下，在工业4.0时代必须转型，那对于垂直网站和垂直企业就是很大机会。德国讲的是“工业4.0”，中国讲的是“中国制造2025”，美国是“先进制造”。首先工业4.0本质是什么？对我们来讲是互联工厂，因为在前面大家的理解还是一个生产制造型企业，同时它要互联出最佳的用户企业问题。
怎么去做呢？有三种方式，第一是定制，首先把用户碎片化需求整合，就是把一个用户从消费者变成一个产销者。我们通过三种方式，第一是众创，第二是个性化，第三是模块化。第二是互联，要做到内外互联、信息互联、虚实互联，其实有一个基础，是MES和ERP打通的问题，其实现在在中国的企业，这两个系统根本是不连通的，也就是说前端用户需求很难去对应后端用户工厂弹性生产问题。第三是可视，全流程可视化，实时体验产品创造的过程。
海尔的探索和转型
海尔经历了五个战略发展阶段，第一个阶段是1984年到1995年名牌战略发展阶段。在这个阶段，我们是重产品、抓质量，在管理界流传很久的一个故事，就是我们集团首席执行官张瑞敏大锤砸76台冰箱的问题。第二个阶段是多元化战略，1991年到1998年。第三个阶段是国际化战略，第五个阶段是全球化战略，从2012年到现在，我们进入了第五个战略发展阶段，整体网络化的战略发展阶段。在2000年我们提出“不触网皆死亡”，所以开始了内部流程100天再造。这五个战略发展阶段也符合经济管理学里面曲线管理理念。
在网络化战略阶段，我们怎么样把它落实下去呢？我们以企业的“三化”为转型，首先是企业的平台化，其实它最重要的核心是肩负了企业平台化，这时候企业从一个管控组织变成了一个长夜平台。第二方面是用户的个性化，它兼顾了产销分离问题，就是用户的定制。第三是员工的创客化，从执行者变成了创客。
企业唯一的宗旨就是“创造顾客”，对于海尔来讲做的是人单合一，人是企业的每一个员工，单就是市场价值，就是让每一个员工和市场价值链接起来。说起来很简单，但是一个几万人的公司，每个人都和市场链接起来，解放出来每一个人，这就是一个非常挑战的问题。所以有了战略之后就是组织的转型，因为企业的发展取决于两个变量，第一战略，第二是组织。从制造产品向创客来转型，因为过去企业面临三个关系，到今天是围绕着用户为核心，把他们变成一个并联组织，这样企业内部组织打散，整个企业就变成了社会网络的一个组织部分，内部小微公司和员工又成了企业的每一个节点。
在战略和组织确定完毕之后，你要怎么去保障它？那就是机制的转型。在座的很多企业过去是串联企业，串联流程非常长，反应非常慢。在这个时代基于共同的市场目标来打造一个并联组织。这个时候，对于上游供应商来讲不是你提供的价格最低才进来，而是谁能和我并联起来，最有效地满足用户的需求，谁并联进来。
在这个基础上分享两个案例。
第一个案例，小帅影院。它是我们一个内部员工和用户交互产生的，孕妇在孕后期看电视很困难，所以可以躺在床上看，最后投放到硅谷，做了之后一些人和我们内部员工联合在这个平台上成立了一个合资公司，这个公司孵化出来，到现在升级成了小摄影院。
第二个案例，雷神创业小微。我们和因特尔合作过程当中，对于一些游戏玩家来讲这个诉求非常明显，就是没有一款满足他们的游戏版。做到现在，这个产品粉丝达到了306万，现在融资已经到了第二轮，估值达到了1.5个亿。这个团队够年轻，都是80后的小伙子。
从生产转向智慧平台
我们的整体业务转型，在转型过程当中，从生产转向了一个智慧的平台，对外是一个智慧家庭，第二是一个智慧工厂。建立了七个生态圈，包括安全、娱乐等等，下面我来讲其中的一个。
这个生产线是从硬件到网器的概念，过去做烤箱是企划一个产品到市场来销售，现在是通过连网进行控制，是一个智慧烤箱，可以学习和食谱，我们再进行演化，把做美食的达人、生活网站等连接起来，这样给到用户不仅仅是一台烤箱，而是一种生活方式，更重要的是改变了一个硬件产品的模式。
包括我们现在做的一个新储冰箱，不再像过去一样是买一个储藏或者是保鲜的关系，可以进行人机互动，你家里放的蔬菜、鸡蛋，你投放之后会记录生产，定期会给你的App发放信息，每天你家里的肉、蔬菜消耗多少，家里还有多少信息，这些信息会通过App对你发送。这样来讲，就把用户的诉求通过一个产品端和工厂端完全去打通了。
我们在尝试的时候看几个方面：第一在模式化竞争上，就会把产品的功能或者外观做成几个模块，由用户进行场景化选择。第二是众创定制，说白了，前期会根据用户交互进行投票，选出在前面的进行一定量级的定制。第三是个性化的，基本上会围绕着用户个性化的诉求，包括我们有一个用户，他想为他七岁女儿过生日送一个特殊的礼物，就把他女儿涂鸦的作品做成了一个定制空调。
在这个基础之上，我们和天猫这个平台也做了很多的尝试。在去年我们做了290的冰箱，最后我们销售了38000台，6200万，最终选出了三款。
这样做完整体落地之后，最终我们希望形成的是什么？是形成一个生态，这个生态最核心的，也就是用户从购买者到产销者的转变。前端和用户的交互，后端就是整个互联工厂，通过什么来打通呢？是一个价格的交互平台，通过三个端来研究，通过我们的网站串联来实现。
看一下我们的成果。首先看成长指标，整个品牌到今年我们做了30年，这30年整个品牌价值，2015年评估下来达到了1288.6亿，整体市场份额是10.2亿。整体的全球营业额在14年2007个亿，利润150亿。
在后端的互联工厂，从郑州、佛山、合肥等等已经实现了，可以响应全球的用户，并且是快速智能化的交互。
这样做最后我们希望达到什么结果呢？企业和用户能够真正融为一体，来创造最佳的用户体验。对于用户来讲，大规模定制化的解决方案，真正实现用户和企业零距离问题。对企业来讲，达到互联工厂新模式，要颠覆掉现有家电行业制造的体系。在国家层面，我们希望为中国制造2025、对产业结构升级提供借鉴和经验。同时最核心的是带动了整个企业的转型，用户和工厂完全可以实现直达。
当然这个过程很挑战，因为这么大体量的企业和传统型企业，向互联网转型仍然是很挑战的。有人认为海尔这个企业的发展符合波峰波谷的理论，走上波峰之后势必要往下降低。现在问题就来了，对于这么大一个企业如果要往下降，要么被淘汰掉，但是你的员工怎么办？这是一个很现实的问题。但是前面有没有可行的路，或者一条成功的路让我们去做？所以我们坚定一个目标，不断向前，目前也看到了一些成果。
最后用王安石一句话结束今天的分享：天变不足畏，祖宗不足法，人言不足惧。
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