近年来，随着电商对传统零售行业的不断冲击，零售实体店的发展现状透着股股寒意。万达百货、百丽、七匹狼、GAP、人人乐、美邦等关店的消息频繁爆出，亏损、利润大跌、客流稀少、被迫转型等词汇不断出现，舆论上也纷纷唱衰实体店。实体店的发展之路似乎越走越艰难，它的未来真的这么不值得看好吗?在网络搜索访问量远远高于实体购买人流量的今天，传统零售业的大佬们该如何应对，是转型还是继续发展他们疲弱的实体店？
不是没试过
倒不是说传统零售业一直都碌碌无为。这么多年，他们一直在投重资谋划电商市场，来提升自己的经验和物流网络，努力与那些多渠道的市场领导者一较高下。 然而，人工费用、营销推广、网络云基础设施和平台投资等等意味着巨大的开销，以及要覆盖这些开销所需的同样巨大的收入预期。所以，虽然像诺德斯特姆这样的巨头的线上销售做到了醒目的成长，可这部分的成长仍然无法抵消实体店衰弱带来的影响。
在这样的情况下，零售商（无论大小）的未来会是怎样？发展趋势主要体现在三个方面。
一、只留旗舰店
由于被迫减少花费，将更多生意导向电商。传统零售商们得继续关闭一些实体店铺，只把旗舰店设立在一些繁华地段，像是西雅图的Bellevue Square、南加州的South Coast Plaza以及芝加哥的Michigan Avenue。虽然目前困境背后的原因是多元的——宏观经济疲软、物流困难、品牌形象弱等等，但日益萎缩的线下销售与固定的房租和人员成本是一笔再明显不过的亏本买卖。
由于大型都市的蓬勃兴旺，使得改变中人口结构成为零售业发展的关键因素。我们正在目睹市郊发展和零售商关店的几家欢乐几家愁。实体店数量削减后，传统零售商们可以更有效地进行管理，从而营造更舒服的店内体验、更强的销售能力和更好的数字化展示等其他创新点。这些在城市核心区块的旗舰店将起到“品牌画廊”般的效果，成为连接当地社区的渠道——正如苹果公司直营店里的“天才吧”（译者注：在店内提供苹果产品使用帮助的服务）和美国第一资本的新概念咖啡店那样（译者注：即Capital One，一家多元化国际金融集团，在纽约联合广场开设了一家混合了银行和咖啡店的跨界空间）。
进一步持续的线上投资也包括了对多渠道供给能力的加强，比如线下提货和退货服务。拜个性化定制和基于地理位置的消息推送的所赐，这些“物流导向”的行为会大大增加了商店收入。这些衬衫穿上身不好看？没事，我们有其他的。来取你买的那条裙子？要不配上这双鞋子看看？这些加强版的店内体验将会成为传统零售业对抗亚马逊的基本方式。但这种模式将多在大城市大市场出现。那些生活在小城市的消费者会每年开车几次进行“采购之旅”。所以提供娱乐、餐饮和住宿选择的多用途旗舰中心会是最大的得益者。
在与Kemper公司（译者注：美国第四代家族企业，房地产私人控股集团）租赁部高级副总裁Howard McQuaid的交谈中，他提到商业购物中心的拥有者不仅仅是收租的房东，而且他们越来越专注于“快乐商业”。
当代的消费者们寻求的不仅仅是产品层面的满足。我们的商业目标是制造快乐、努力寻求多行业协同合作来共同优化顾客的拜访体验。去年，西雅图的Bellevue Collection购物中心吸引了2300万人流，其中有一大批人群来自于数百英里之外。我们相信，比起那些单一用途的空间，大型商业综合体会在营造绝佳用户体验方面更具优势。我们的顾客抱着一个目的前来——比如说是来购物的，但买完东西以后他们就选择在我们这儿用餐、看电影……有的时候甚至会过夜。
二、“服务设计”的兴起
随着多渠道销售成为零售业的老生常谈，服务设计学的概念不仅会变得人尽皆知，而去会增加它的影响力半径。不同于UX设计、信息架构或者是当今定义的“用户体验设计”，服务设计师在今天，扮演着连接线上和线下的“桥梁”角色。这个角色一半是研究者，一半是数字战略分析师，甚至有时候要扩展到涉及传统建筑学的某些方面。
随着店内体验成为线上电商的扩展，我们可以期待看到商店布局、结账技术、室内导向等领域的更多改变。这些改变，若缺了来自能够完全理解从像素到停车位这一整套线上线下顾客体验意义的人的帮助，是不会成功的。服务设计师要带领一整个来自各个领域的设计师团队抓住一条主线进行以顾客为中心的研究。虽然初期开支会超出由此带来的转化收益，但这些设计成果会对增进顾客的忠诚度和对零售品牌的认知。
第一资本Capital One Labs的设计主管Chris Risdon认为，服务业成功的关键是理解顾客行为学：
“跟市场细分定位无关，跟销售渠道也无关——这跟顾客行为有关。研究、理解、设计以及协助顾客达成他们希望的购物行为才是关键。他们要购买、要试穿、要退货，在不同的时间阶段和‘接触点’（译者注：即touch points，营销学上对于消费者与商业本体互动的渠道的称呼），他们想做的事情是多种多样的。作为零售业者，你做的每一件事情都要聚焦到如何增强用户的各种欲望，以及帮助他们实现已经想要去完成的行为。”
三、开启联合
当你遇到一个强劲对手，要怎么办？来组队吧。像20世纪初的零售商合作社制度那样，相互认可而没有竞争关系的商家们联起手来，形成一些非正式的联盟。为什么？因为虽然在目标消费者和产品上有许多不同，但它们面临的问题是类似的。它们将为此寻找双赢的方案来解决共同的挑战，例如：
销售归因——多渠道和多设备的今天，要如何测量和判断销售流量来自何处？
软件解决方案——你是要建立内部的团队还是把这块工作外包了？哪一个供应商最好？从客户关系管理和分析到搜索技术和云计算托管，这一路上有数以百计的选择决策要做。物流——谁是运输的最佳拍档，仓储和存货控制又要交给谁？是交给第三方还是建立自己的物流团队好？
三菱汽车的电子商务主管Nathan Decker说，解决这个问题对于中小型零售商尤为重要，因为他们在各个方面都因为规模不够而无法积聚专家团队：
“要熟练掌握电子商务需要令人瞠目结舌的知识广度。专业人员需要对复杂的数据进行分析计算，拥有老练的商务谈判能力，才能在物流、信息技术、数据和财务等方面与竞争对手一较高下。一个人深入到这所有方面是不可能的，所以不同行业的互补协作在今天非常重要。在具备时间的沉淀和经验的积累之后，我们才能帮助别人，反之亦然。听人一席话，胜读十年书。”
最后的最后，传统就是新颖
当然，零售业的未来只是一部大戏的其中一幕。第一波电商浪潮把许多传统零售商都拍在了沙滩上。西雅图的Blue Nile和亚马逊在许多产业的被淘汰和重创中起到了关键作用，对象范围从Barnes&Noble（译者注：上文中的Blue Nile是美国线上钻石及首饰零售商，Barnes&Noble则是美国最大的实体书店）到家族珠宝店。第二波，常常被称为“线上联合线下”相结合模式，给许多传统零售商们一个快马加鞭追赶的机会，也就是投资搞线上电商站，并且把把他们的线下实体店和线上部分连接起来。
现在，我们正处在第三波中——“纯粹游戏”，那些从互联网上诞生的零售商反向扩展到实体经济的范畴。Blue Nile、Warby Parker、Indochino（译者注：Warby Parker做眼镜的在线定制，Indochino则是一家加拿大男装定制公司）甚至亚马逊，都在不同程度地进行实体店的尝试。
那第四波呢？实体店铺在未来会进一步紧缩已是一个不太有争议的事情。而更具挑战性的问题则是，“线下”与“线上”的这场零售战争将会往何处去？有一点是确定的——传统零售商们需要不断地审时度势灵活调整战略，因为亚马逊和它创造的社会改变已经在这里了，而且一直都会在。
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