不管企业进行过多少次讨论和电脑模拟，犯错仍然难免。预测出错，新产品线失败，顾客倡议遇阻，提价导致引火烧身，这些错误都不是什么新闻。
以往，某些商业举动会引来轻微抱怨，但之后会被勉强接受，现在则会招致直接谴责、病毒式的社交媒体抗议、头版头条新闻报道，从而导致最坏的命运：成为杀鸡儆猴的例子。
只要看看Netflix、Verizon 和美国银行就知道，它们在2011 年宣布进行极为不受欢迎的策略变更后，出乎意料地迎来了顾客的愤怒。事后，这三家公司迅速屈从并撤销变更，观察人士称这将导致顾客在未来的战场上更具影响力和底气。
《24/7 华尔街》2012 年1 月报告显示，美国银行和Netflix(顾客一直很推崇的公司)当时被评为“美国十大最受痛恨的公司”。因此，了解这些公司的遭遇和足以借鉴的经验教训是至关重要的。
更糟的是，2011 年在公关上的溃败，表明这些公司不只是作出了简单的错误决策—其根源在于缺乏同理心。事实上，专家都一致认为，能够真正与顾客产生共鸣的公司数量很少。
博斯公司(Booz & Co.)(现已被普华永道收购，并改名为“普华永道思略特管理咨询公司”—编者注)的资深合伙人肯•法瓦罗(Ken Favaro)认为，无视顾客诉求为这三间公司在2011 年陷入困境埋下了伏笔。“这三间公司的高管们都没有为顾客考虑，”他说道，“这并不意味着他们都很愚蠢，只是他们在作出这些决策时考虑的是其他事情。”
最佳实例：美国银行(以下简称为美银)在宣布每月对借记卡新增5美元手续费后，引发顾客反感。“美银是在挣扎求生，”法瓦罗说道，“它需要立刻增加资本。但它无法筹集资金，所以就想办法开财源……在这种情况下，他们不会为顾客着想，他们只想着生存下去。”
因此，Concire Leadership Institute 的董事总经理安妮·莫里斯(Anne Morriss)说：“他们一直听取分析师的意见，而非顾客的心声。”
就因为这一点，美银迎来了愤怒的狂潮，并在宣布新增收费一个月后取消了5美元计划。
领教顾客的怒气杀伤力
Netflix 面临与美银相同的苦果：股价暴跌，顾客流失，还被新闻头条痛批。很少人质疑该公司走向流媒体视频点播的战略举措。它的问题出在执行和与顾客的沟通上。(2011 年，Netflix 宣布将把月费提高60%，同时还决定，将把邮寄租赁DVD 光盘的服务与下载视频的业务分拆。这两项措施宣布后，用户反应激烈，三个月内，超过80 万用户取消订阅。—编者注)
肯• 法瓦罗称，引起顾客反弹的原因有三个。“第一，有时候战略最难掌握的部分就是执行的时机。第二，顾客的反应难以预料，因此你必须以非常灵活的态度，随时准备好在出错时调转方向。第三，顾客有可能心口不一。这也是顾客行动难以预测的原因之一。”
亚利桑那州立大学W.P. 凯瑞商学院院长罗伯特• 米特尔斯达德(Robert Mittelstaedt)在点评Netflix 和另外两家“招人痛恨”的公司时直言，“它们自以为了解自己的客户群，并假设不与顾客交流也能够知晓他们的想法，这种思维方式真是傲慢。”
客户关系顾问乔恩• 皮考特(Jon Picoult)称，这背后甚至暗藏着更深层次的问题。“许多公司及其高管层都不听取顾客的意见，”他说，“与以往不同的是，由于互联网和社交媒体力量的崛起，公司与消费者之间的权力平衡发生了转移，所以这个问题变得更具挑战性。”
这些公司对这种风险并非一无所知。1999 年，查伦• 李(Charlene Li)在其开创性的著作《公众风潮：如何在社交网络所改变的世界中制胜》中预测了消费者获得的这种力量。如今，她看到的情景一如当初所料。“各个公司和高管们现在注意到，公司的政策、产品、做的任何事都会受到检阅，”李说，“这并不是说，他们犯的任何错误都将面临与这三家公司一样的强烈反对，而是他们注意到，公众将密切关注他们做出的决策。”
得益于社交媒体的助势，与过去相比，现在只需要一点挑衅，顾客就会与其喜欢的公司翻脸，投诉和威胁也会随之而来。2011 年圣诞周后的12 月29 日，许多人都没有上网、上班—因为Verizon Wireless宣布计划对一次性电话和网上账单付款收取2 美元手续费，迫使顾客加入其自动支付系统。许多人注意到这件事并拒绝接受，引发的风暴更引起美国联邦通信委员会的关注。宣布收费后一天，即12 月30 日，Verizon 撤销其决定。
鉴于在Netflix、Verizon 和美银事件上取得的惊人胜利，顾客都感到自己比以前更加强大。李说：“如果你是一个首席执行官或其他高管，你现在需要考虑谁会对你的决策感到不安。而且，你要思考如何解释决策，以及如何处理投诉。”
但是，李和莫里斯、法瓦罗及其他人一样，认为只有少数高级管理人员真正理解这个问题或相关的风险。“他们中大多数人都没有真正思考过这个问题，”她说，“他们没有想到这种现象已成为一种运动。”
洞察客户关系
尽管Netflix、Verizon 和美银的案例来自三个完全不同的行业，但哈佛商学院教授弗朗西丝• 弗雷(Frances Frei)称，三个事件得出的教训是一样的。
弗雷猜测，这些违反原则的做法背后有一个共同的原因，即管理收入和成本的内部责任出现日益严重的分歧。这些基本的立场和运营角色之间脱离的情况越严重，风险就越大—作出此类灾难性决策的可能性就越高。为了说明这个观点，她列举了Netflix 的情况。
“Netflix 试图对实际承担的成本收费，”她说，“他们的决策正确，但操作方法却是灾难性的。”法瓦罗就此评论道，事实上，就如Verizon 和美银一样，Netflix 彻底暴露了“突然向顾客强推某项决策”的危险。“人们对突发事件的反响一向都不好。”
尽管新的沟通渠道已经兴起，但各公司却置之不顾，一再将重大决策突然甩给不知情的顾客。李称，虽然各公司现在面临前所未有的社交媒体平台，可以通过该平台接触和了解顾客，但他们未能把握好这个机会。“原因之一是大多数公司考虑的是交易，而非顾客。他们没有把顾客视为人。但顾客却比以往任何时候都希望公司能够明白他们，并真正把他们当作人去了解。”
她说，好消息是，高级管理人员终于开始明白，客户关系正在发生翻天覆地的变化，他们越来越有兴趣去学习如何应对。
“这种现象背后的关键不在于社交媒体或技术，”李说，“关键在于与人的联系，关乎你如何向顾客解释某些事物，或者你如何谈论一个错误。但是，你需要理解顾客，你的顾客也需要了解你。这些是建立良好关系的要素，可是很少公司真正掌握。”
充分利用来自顾客的信息
客户关系的另一个关键要素是市场研究，管理人员一度以为找一名暑期实习生监测Twitter 和Facebook 上有关公司品牌的帖子，就可以把握顾客的情绪。
“以前，我们会为决策进行定量和定性的研究，”佩斯大学鲁宾商学院营销学教授(曾任广告研究基金会主席)拉里• 贾古利斯(Larry Chiagouris)说，“现在，作出决策的速度很快，以致在许多公司中，管理人员认为无需花时间进行‘传统’的客户调查。”
米特尔斯达德也认为，2011 年发生的三件失败事件主因之一是缺乏充分的调查。“这些公司其实可以要求顾客回答一些问题，”他说，“如果他们曾经问过，那么肯定没问对问题。例如，在Netflix 的案例中，因为这家公司发展速度很快，而且业绩表现一直都很好，所以我猜想它的‘研究’就是看看订阅人数增长数据，并在此基础上作出假设和决策，而非依赖对其顾客的实际了解。”米特尔斯达德预计，未来公司会投入更多资源和时间正确进行市场调查，从而会让高管更有信心实现预期的成果。
皮考特预测，各公司还将更加关注现在基于技术的机会。“在我看来，具有讽刺意味的是，许多公司花了数百万美元来请客户研究公司调查其顾客的需要和期望，”他说，“他们都忽视了自己手上的信息宝库。其中包括，在社交媒体上发表的意见，或者他们每天接听到的数千通客户来电。高管们需要在决策时更多地参考这些来源的信息。”
法瓦罗认为，实地考察将变得更为普遍。“公司中更高级别的管理人员将走出办公室，更多地亲自聆听顾客的想法，”他说，“我们甚至会看到高管们与顾客讨论公司正在考虑的各种改变。”
切勿撇开PR 人员
尽管企业遭遇媒体狂轰滥炸的风险一直稳步上升，但传统的公关部门已经无力应对这种风险。“在许多公司中，首席执行官的副手不再由经验老道的公关人员担任，”公关顾问安德鲁• 埃德森(AndrewS. Edson)说，“相反，坐上这个职位的往往是相对缺乏经验且只有大学公关学位的人，他们不像以往的公关人士那样拥有长期实战经验。即使当初那批老将仍在，他们在董事会会议中也不再有一席之地。”
但是，由于2011 年的这些事件，他说道：“我认为如果管理团队开明的话，企业就会让更多公关人员参与风险决策。”
撰写了《The Practice of PublicRelations》一书的纽约大学进修教育及个人学习学院公共关系史研究生课程现任讲师弗雷泽·西戴尔(Fraser Seitel)赞同埃德森的观点。“聪明的首席执行官将开始更多地咨询其公关人员，”西戴尔说， “如果你想聘请一名公关人员，那么你应该知道如何使其发挥所长。首席执行官必须足够聪明，会对该公关人员说‘你的想法是什么，为什么这样想呢?’他必须能够辨别出该意见是否有好处。”
即使公关人员参与评估决策招致客户反弹的频率有所提高，但如果企业希望在新策略定案并公开之前，避免遭遇Netflix 等公司的命运，其高管必须在审慎考虑风险时态度更强硬、更坦诚。“我很难相信这些公司中没有人察觉到这些决策的缺点，”贾古利斯说，“所以我想问的是，这些公司的文化以及进行磋商的方式—未来又应该如何改善。”
从Netflix、Verizon 和美银学到的最终教训将是什么?
“我信奉竞争的力量，因为竞争要靠实力说话，”哈佛商学院教授弗雷说，“所以美国银行或Verizon 等公司受到教训，我觉得是好事。这些公司付出代价，意味着市场机制现正良好地运作。我为此深受鼓舞。”莫里斯补充说道：“这三家公司的经验教训对其他人来说是个机会，因为它们的案例充分证明了在与顾客打交道时应避免的事项。”
除此之外，贾古利斯还说，还可以看出更广泛的趋势—未来将出现更多对高管决策的反思。“事实上，消费者因他们的反抗得到了回报，这将鼓励未来更多消费者参与。”他说，“但与此同时，我们希望，公司应当更明智地处理此类决策，这样出现在消费者面前的愚蠢决策就会减少。”
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