创业公司是被质疑大的，是被怀疑大的。百度是这样，亚马逊也是。在杰夫 · 贝佐斯小的时候，老师们就觉得这个小孩未来将会不一般，在他做了亚马逊，他走到媒体的聚光灯下，在经历种种质疑后，亚马逊越来越大。
杰夫 · 贝佐斯是如何一步步走过来的?
1 马上行动
早年，我在一家定量对冲基金公司工作(DESCO)，这家公司交易股票、债券、期货、期权和其他各种金融工具。记得最早接触互联网是在1985年，那是在普林斯顿大学的一次天体物理课上，不过当时我并没有发现互联网有什么过人的地方，直到后来我加盟DESCO公司后，才意识到互联网所具有的商业潜力。
1993年到1994年这一年间，在美国，互联网的传播速度提高了很多。要知道，任何事物都不可能有这么快速的增长，那时我就在想，究竟做什么产业才能在网络的高增长率下分一杯羹?我想到了做商店，虽然还不能马上做一个「万货商店」，但至少可以在一个重要门类中提供海量选择。因此，可以建立一个超市，来提供海量的商品供顾客选择。
在制定计划时，我看了一本名叫《长日将尽》(Remains of the Day)的书，这本书启发了我。在之后的很长时间内，每逢遇到人生的重要关头的时候，我都会用「后悔最小化模型」来帮我做出选择。比方说我放弃了华尔街的优厚工作，因为我不想在步入80岁高龄时还在为没有亲身经历互联网浪潮而后悔。
我的父亲在埃克森石油公司工作，是一名石油工程师。我要创业的时候，他和母亲正好回来。在我母亲接到我想创业的电话时，曾建议我可以利用晚上或者周末经营新网店，我拒绝了。
因为事情瞬息万变，我需要马上行动。
我找来了之前一位我带过的刚毕业的学生，他是伊利诺伊大学香槟分校的，我和他一起去喝酒。酒过三巡，他告诉我他想和我一起创业，我们把项目命名为Cadabra。我从父亲那里借了一辆1988年的雪弗兰开拓者轿车，我和妻子麦凯奇来到了大峡谷，并在那里观赏了日出。
2 扩张与风险
在公司规模还非常小时，其他大公司会随时出现，并且会极力抢你的果实，我们要平衡力量和这些公司对抗，为此我要想出应对措施。
很明显，雇佣最优秀的人和最优秀的员工是让公司走向成功的保证。在最初的那些年，我面试了所有有潜质的应聘者，每个人，我都会问他们的SAT成绩。我需要每次招聘员工的时候，无论男还是女，要一次比一次水平高。而在风险投资方面，我找来了蜚声硅谷的约翰 · 杜尔，他一直和泛大西洋资本集团做竞争，并且把亚马逊的实质拉到了一个前所未有的高度，我邀请杜尔加入了亚马逊的董事会。
我去拜访了星巴克的创始人舒尔茨，他们说我们没有实体店，而这一点将会阻碍我们发展。对方提出占有亚马逊10%股份并占有董事会一席，不过我拒绝了。在公司首次公开募股时，我们不得不保持7周的静默，我们在这个期间遭受了同行的攻击，我觉得这7周过的像7年一样长。在那之后，我在公司动员，并告诉大家：要脚踏实地，对手不会给我们送钱，要关心就去关心我们的客户。
事实上，在那时，有很多人不相信亚马逊正在从事的事业。有一次，我去波士顿为哈佛商学院的学生做演讲。在一个《市场管理》的选修课上，同学们一致认为亚马逊未必能利用网络销售的方式存活下来，有一个学生对着我这样说，你很不错，但不要走错路，你应该把货卖给巴诺(一个竞争对手)，然后退出。我对他说，你们或许低估了我们对传统零售业的挑战。
我们的对手巴诺那时候还专注于做大批量图书生意，但小批量的服务我们却驾轻就熟，待到他们熟悉这个，还要假以时日。那时我预测，连锁零售一定会遭受互联网的冲击，当然，事实也是这样的。当我们看到获得市场领先地位的可能性很大时，这时做投资就要大胆，不要畏首畏尾。这时应该鼓励自由现金流和市场份额，而不是仅仅把目光放在短期效益上。
我们想要成为一家有规模的公司，并想保持创新的动力。规模为我们带来出色的客户服务能力，而快速行动、谦卑态度和冒险精神则使我们保持创业家的精神，我们希望将这两者结合起来。
我们能做到吗?我是乐观的。亚马逊已经有了一个好的开始，而且我们的文化会给我们一个很好的起点来达到这一目标。但这并不简单。即便是高绩效的大型组织也会容易陷入到一些并不易见的陷阱中，我们需要学会如何避免。
一些决策会带来后续影响，且这些影响是(近乎)不可逆的，就像一扇单向门。这些决策需要用系统性的方法、审慎而缓慢的进行思考和意见征询。如果你走过了这扇单向门，发现并不喜欢你在门的另一侧看到的事情，你也无法回到之前的地方了。我们把这样的决策叫做第一类决策。但很多决策和这样的决策不同，他们是可改变、可逆转的，是双向门。即便你做了一个次优的第二类决策，你也无需长时间忍受此类决策带来的后续影响。你可以重新打开那扇门，并走回到原来的地方。第二类决策可以并理应由强决断力的个人或小组进行快速判断。
随着组织规模变大，就会出现一种用重量级的第一类流程处理绝大部分决策的倾向，包括很多第二类决策也如此进行。最终结果就是缓慢的行动，未经深思的风险规避，缺乏足够的实验，最终减少创新。我们必须找到击退这种倾向的办法。
3 用户体验与创新
我意识到在线售书真正的价值不是存货，而在于数据，亚马逊的本质是积累书评和商品购买记录。一切生意都在致力于实现或早日实现：「边际收益>边际成本」。
在亚马逊购物车的商品价格永远在进行算法驱动的调整，价格更新的复杂度和速度方面，远远超出传统零售同行一个时代，但我们并非一开始就可以做到这一点。
早期亚马逊主要策略是外包，后期我们基于物流信息预测各地销售量，进而提前就进备货，而节约出来的钱就是边际利润，再后期的做法就是Premium，它给亚马逊带来了巨大的收益。因为开通了 Prime，用户就愿意买更多东西;而且 Prime 提供的服务越多，用户就越愿意不断续费。Prime 在美国有四五千万用户，每个用户平均每年在亚马逊花2500美元，是非Prime用户的四倍还多。除此之外，亚马逊通过Prime服务还可以收集更多数据，预测用户接下来会买什么，还可以利用这些数据对产品和服务进行打磨、升级。
为了给用户最直观的感受，我们还开设了很多线下实体店、实体书店。书店里卖的书都是亚马逊线上书店用户评分超过四星的，旁边还附有线上买家的评论。而新推出的便利店，运用了云计算、机器学习、语音控制和物流技术，让用户可以扫码购物、自动付款，这样，既能让用户以最简单直接的方式感知商品，又能最大限度地为用户提供便利，避免了掏现金、排队付款的繁琐。「线下杂货店」的概念也准备推出了，届时用户可以远程下单、线上付款，商品可以送到指定提货点，用户也可以亲自到店里取货。虽然，亚马逊的实体店可能短期内没法改变人们的购物习惯，但是我们一直很有耐心。
山姆 · 沃尔顿在他的自传里说：「沃尔玛式的传奇在今天这个时代还能重现吗?我的答案是，当然还会。或许现在就有人在跃跃欲试——或许有成千上万的人在做——他们有足够多的创意支持其一路走下去。假如有人非常热切地追求自己心中的梦想，虽然期间会经历很多的失败，但也要锲而不舍地坚持下去，这全仰仗一个人的态度和能力，要不断研究和探寻商业管理的秘诀。」
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