8月8日至9日，第六届中国品牌节在京举行。利郎(中国)有限公司总裁助理沈莉接受访谈时表示，纺织业普遍感受到了巨大的生存压力，倒闭潮在所难免，满足个性化需求的小众市场将是未来的出路。
以下是访谈实录：
问题：沈总您好，首先感谢您接受我们的访问，今年6、7月份以来，我们看到一些报道提到，整个纺织行业现在面临的困境比较大，出口订单大幅减少，融资难问题频繁出现，尤其人力成本带来的压力非常大，我不知道具体到利郎公司在这方面有没有一些感受?
沈莉：我们公司可能没有那么强烈，因为我们不是做外销，主要是做内销，国内经济压力情况下消费者更加理性了，这样的话对于我们的挑战，可能消费者一个月能买几件衣服只能买一件衣服，这样他就会非常谨慎选择哪件衣服更好，对于我们的要求重点在于产品。我们需要有更好设计的产品，更好直来的产品，更低价的产品，这对我们产业链各方面在于成本的控制上要求更高，同时对我们设计的要求也会更加得严格。
我也看到你刚才说的制造业，确实我们有自己的工厂，但是因为这个工厂是直接和我们自己供应货的，也没有和其它企业去做，占有比例是比较高的。现状还是不错的，我们自给自足的情况下还是可以的，但确实我也接触到一些工厂，包括这次在上还有一家，名字我就不说了，是个非常大的女装工厂，它主要给杰克·琼斯、欧时力、美特斯·邦威、Only国外合作的大的工厂，我也跟工厂的老板聊过，他说对于这些品牌，美邦可能稍微差点，因为这段时间库存很厉害，Only、杰克·琼斯说订单量反而没有减少。是因为他主动改革，请到了国外非常优秀的年轻设计师，有些设计师我还是认识的，这个设计师设计出来的订单让这个订单更高了，其中有一款是订单1000万件，而且这个设计师的工资成本是2万元，他就是从国外刚刚进来，特别高。往往在这种经济衰退的情况下，我们应该想到如何变革，因为消费者虽然消费在收缩，但需求是需要的，人还是希望穿(好看的)衣服。
问题：我觉得可以特别借鉴苹果的做法，我们可以创造市场。
沈莉：特别正确，时尚是创造出来的，创造需求，当你看到一个好东西的时候原来还是爱不释手，还是想掏钱包，这个要求我自己认为危机的时代是要求精品的时代到来，要求更加卓越的时代到来。这种竞争为什么我们感觉很残酷?因为已经不仅仅限于国内的竞争，而是放在国外大的竞争市场，因为制造业和零售业是相连的，我们可以看到H&M、优衣库都在下沉，走向二线市场，未来是不是走向三线市场这对我们都是压力很大，特别是本土品牌就是从农村起家的，农村包围城市的，虽然渠道上到今天为止我们有很大的优势，未来如果人家的渠道走到了，那么我们该怎么办?所以未来的时代不是渠道为先的时代，应该是内容为王的时代。
对制造业也是一样，在制造业如果能在面料开发商和别人不一样，差异化、多样化、个性化，再和品牌企业结合，生产和品牌相应的独一无二的产品。如果我是一个制造商，针对利郎我开发什么样利郎什么样的面料，符合利郎文化的面料，我对其它的品牌七匹狼等是不同的，完全是差异化的需求，因为未来对整个市场个性化的需求，特别是80、90要求是非常高的，可能这个市场的细分也会越来越厉害。在这种情况下，可能会出现更多的小众产品，它的市场做得不是太大，但对个性化的需求更多。
问题：它的客户群可能相对还很稳定。
沈莉：非常稳定，持续的去关注，不像原来大规模的企业出现，这种情况我觉得从最源头，就是从制造业的源头，当你已有具有的一些创新的意识，那么你就会立于不败之地，而且需要把创新意识放在一个国际的平台，因为现在很多大的国际企业是全球采购，那么你要想到你的事业应该是全球的平台，与别人竞争，吸纳更多更好的人才，这是问题的关键。
问题：我是这样理解，未来我们这些企业想走出困境的话不要单纯地指望我扩大我的融资渠道，融来更多的钱来应付规模，关键是要做什么。在这个过程中我想任何行业真正站在金字塔尖上，如果以“二八理论”来解释的话，恐怕真正有这种意识，走出困境的企业也不会特别多。是不是可以这样说，我们行业“倒闭潮”恐怕还是难以避免?
沈莉：我觉得会倒闭一些，因为这是重新洗牌的一次机会。
问题：我觉得在这个过程中有这种意识的，能主动地进行差异化选择的，目前您接触到这些加工企业有这种意识的吗?
沈莉：会有一些。但是最后我觉得还是靠执行力的问题，因为有的不一定是主动，是被迫的，是市场推着它这么走。因为你不改革就是个死，你改革了也许还有那么一生的希望。
问题：原来比如说一千万件我可能才接这个订单，现在差异化需求，一万件、两万件我也会接订单?
沈莉：是的。
问题：今年海关的一些数据都反映我们内需的疲软，具体到利郎的销售有没有感受到内需增长并不是特别理想方面的压力个
沈莉：压力是有，而且这和国内很多企业都是一样，我们有压力，但是现在我们确实公司的高层内部都在寻找举措，能够突破这些压力，这样特别是对我们管理的要求越来越严格，落实到包括终端的管理。如果我们能够把细节，因为过去利郎的十年确实是大规模进发的十年，一下子从几十家、几百家店发展到几千家店的情况。因为跑得太快，灵魂还没有跟上，这时候对于企业来说谁能抓住这个机会，把基本功练好，会立于不败之地。其实2008年那时候也是经济危机，在利郎上市前一年，我们自己没有想到，那一年我们的营业额是有增长的。所以，今年我们自己感受到有一些危机了，但是我因为还没有到年底，有些数据还没有出来，但包括我们整个团队也在想办法怎么去应对。
问题：最后一个小问题，您认为我们未来增长点和增长的区域应该是在哪上面?
沈莉：我们觉得很重要的一点，就是管理，品牌的角度上是我们品牌的附加值，我们采取了一系列的措施，在创意上面给产品带来一些新的附加值。
问题：我看国内很多企业在走多品牌路线，利郎有设想吗?
沈莉：我们现在有，我们做了一个第二品牌，在2009年9月25日利郎上市之后我们做了个年轻品牌，因为利郎针对的是35岁—50岁的商务人群，我们L2(第二品牌)在上海投入了2亿资金，针对的是20岁—30岁人群，现在来看整体还不错，我们发现这个人群还是很有意思，因为它的变化很快，这个人群和利郎的人群不一样，他是每天待在电脑前面的人群，我们在整个营销的策略上要快速地变化，就是线上线下的结合，包括对80后、90后消费者内心的捕捉要非常得迅速，包括整个创意点也会不一样。多品牌运营给我们主品牌现在的利郎也带来很多相互作用的观念。
问题：既然他们坐在电脑前，利郎将来有可能实现定制化生产这种方式吗?每个人根据自己的个性下定单，我看到有一家做鞋的网站，你想做成什么样我就给你生产。
沈莉：这是每个企业未来的发展方向，现在我们还不太好做这块业务，做这块单价成本会很高。
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