行事低调，待人谦逊。这是詹纯新留给人们的印象。在中联重科，他无疑是所有员工的“精神领袖”；而在业内，戴着金丝眼镜的他，被很多人尊敬地称为“詹纯新博士”。
詹纯新获得了无数的企业家的荣誉，他多次代表中国企业随国家领导人出访。他站在意大利的讲坛上，向中意两国总理和数十名商界精英发表演讲。
然而面对本报记者的专访，作为混凝土机械行业领军企业的掌门人，詹纯新谈论最多的是20年来他是怎样把一个国有科研院所改造成一家大型跨国公司的故事。
一句话让我深受刺激
20年前的9月28日，在位于长沙桐梓坡路的建设部下属长沙建筑机械研究院(简称“长沙建机院”)一块水泥坪上，中联重科在一片热闹和喧哗声中，挂牌成立。这是詹纯新作为一名企业家的起点。
1992年，詹纯新还是长沙建机院的副院长。他决定从研究院借款50万元，并带领7名同事一起创办一家公司，起名为“中联”。“中”是“国字头”的概念，“联”有产学研联合的意思。
“当时中央提出‘企业是我国科研开发投入的主体’，这句话让我深受刺激，我们是科研院所，结果看到投入主体是企业，这坚定了我走产业化路子的决心。”回想起但是办企业的初衷时，詹纯新如是说。
实际上，在中联重科创办之前，长沙建机院已经成立过很多公司搞创收。1985年，建设部将其下属的长沙建机院列为科研体制改革试点单位，之后对科研费用和事业费用大幅裁减至原来的1/3，但鼓励研究院去有偿转化科技成果。在这期间，长沙建机院下属的5个研究所都纷纷成立了公司。
“当时情形比较乱，只要什么赚钱就做什么，有的科研人员出去卖图纸，有的去做钢材生意，有一个工程师还自己去做地板砖……”詹纯新说，当时搞“创收”的结果是科研人才大量流失，整个研究院整体实力日趋下降。
喜欢思考。这是詹纯新对自己的第一个评价。他说：“当时我们总结时认为，研究院创办的这些‘创收’企业之所以没能长久生存，还是在于科研成果和市场脱节，研发人员只管画出来，工厂只管做出来，是不是符合市场需求，就没有人管了。”
1992年9月，不顾研究院大多数人的反对，詹纯新创立了院办企业中联重科。第二年7月边生产出第一代自主知识产权的混凝土输送泵，颇受市场欢迎，公司当年创产值500万元，实现利税230万元。
“这对于当年只有300万左右事业和科研经费的整个研究院来说，可不是一笔小收入啊！”
很快詹纯新担任了长沙建机院院长，成了研究院的“一把手”。但是他想得最多不是把研究院做大做强，而是如何把研究院尽快改造成一家企业。
“我当时强烈的目标就把研究院变成公司，把研究院的‘金矿’挖出来。”詹纯新对自己的第二个评价是，“给自己制定了目标和愿景”。中联重科成立大会上，詹纯新讲了一句话：今天这个公司是研究院的，将来研究院是公司的。
研究院终于被注销
然而，改革绝非一蹴而就。当时，詹纯新改造研究院的呐喊，呼应者可谓寥寥。
计划经济时期，长沙建机院是技术归口单位，国内工程机械标准制定、产品研究、技术图纸等都由该所提供，别的企业要销售产品，必须来这里来盖章。“这样的好日子我也赶上了，要到工厂去，人家当祖宗一样接待。有多少人还幻想着过去的辉煌，希望他们能够重新出现。”詹纯新说。
一些员工议论说，改造成企业，那可不和其他企业平起平坐，你说话谁还会听啊？1994年，中联重科遭遇挫折，第一代输送泵虽然产品销售很好，但由于产品不尽完善，故障较多，返修率很高，用户意见大。
这个问题，恰恰暴露出了过去科研体制的不合理，而正是在解决这个问题中，詹纯新作为企业家的胆识和谋略初露端倪。在产品销售很好，大笔赚钱的时候，詹纯新却做出一个所有人都想不到的决定：停产。让所有研发技术人员去做售后服务，寻找问题。
“在这个时候如果不顾市场和用户的感受及时改进产品，继续生产有问题产品的话，会卖到哪里砸到哪里，产品最终会被市场淘汰，企业也会被淘汰。”詹纯新娓娓道来。
在接连亏损几个月后，技术人员总结教训成功推出第二代产品，年底实现了1100万元的净利润1100万元。企业由此步入了快速的发展道路。
詹纯新说：“应用性的科研院所只有和市场紧密结合才能真正释放活力。”解决了科研与市场对接的问题，这才是他的第一步战略。在完成将一家纯粹靠行政拨款和国家科研经费生存的研究院所转为市场主体之后，中联重科并没有停止改革的步伐。“在科研院所的体制改革过程中，不能一方面少了一个计划经济体制下传统的国有科研院所，另一方面多了一个传统的国有企业。”詹纯新说。
他选择的突破口是建立现代企业制度，实现产权多元化。从1994开始，中联重科逐步地将研究院的相关研究所整合划归公司管理，使这些研究所成为公司下属各相应子公司的科研开发中心。随之而来，企业里面出现了“既事业又企业”的混合体制，给企业发展带来了很大影响。特别是整合进来的研究院作为传统的科研机构，在人事、分配等体制上存在着许多不适应市场的弊端。
詹纯新再次进行了反思。他发现深层次的矛盾在于没有建立科学的现代企业制度。而建立现代企业制度，核心的问题就是要改革产权关系结构。用产权关系将国家、研究院和职工的利益紧密联系在一起，使职工真正成为企业的主人。
从1997年开始，中联重科内部实施了改制计划，在坚持国有控股的基础上，全体职工出资入股。到1999年，中联重科全面完成对中联公司的产权结构改革，将其改制为股份制科技型企业，完善了法人治理结构的建设。
随后，中联重科相继在A股市场和香港H股市场上市融资。2008年中联重科的大股东———长沙建设机械研究院被当地工商部门注销，此举彻底告别了旧体制。
詹纯新说，当前他的主要工作是推进中联重科的国际化进程。这是他改造科研院所的第三步战略。2001年，中联重科整体收购了英国保路捷公司。2008年并购意大利C IFA公司。今年3月，中联重科又成功发行15亿元的美元债。
坚毅是自己也是公司的风格
詹纯新非常重视一个公司的发展战略。他总结说，回顾中联20年历史，经历了三个阶段，从原来的大研究院办小公司，到小研究院办大公司，再到强公司办小研究院。在这个过程中，实现了一个科研院所的成功转型。
成功还体现在中联重科对科技创新的承续和发扬。今年以来，在工程机械行业整体哀鸿遍野的情况下，中联重科却实现了逆势增长。詹纯新认为，技术创新成效是其中原因之一。而技术创新上的动力和能量，正是来源于他的中联的“前世”———长沙建机院。
詹纯新说，中联重科由研究院改制而来，具备先天的技术创新基因，企业管理者大多是工程师出身，无论做不做技术，技术创新的基因和基础很好。
“过去，长沙建机院制定国家标准，现在中联重科制定国际标准。起重机标准之前一直由英国制定，今年转移到中联重科，最近我们颁布了两项国际标准。要是没有成功的体制改革，这是不可能的。”詹纯新说。
执着是詹纯新对自己的第三个评价。他常说：“一辈子能做一件事情，是福气，能做好一件事情，更是福气。”他曾经有两次机会到政府部门担任要职，但他都没有去。
中联重科从20年前借款50万元起家，年均复合增长率超过60%，是行业增速的2 .5倍。目前公司总资产776亿元，位居全球工程机械企业第7位，全球2000强企业排名776位。改革之前，长沙建机院每天收入1万元，现在每天收入近3亿元。国有资产从1992年算起，到现在增加了778倍。
近日，中共中央、国务院印发了《关于深化科技体制改革加快国家创新体系建设的意见》。詹纯新认为，20年过去了，现在再谈科技体制改革，还是落实在“企业是我国科研开发投入的主体”这句话上。
詹纯新对自己的第四个评价是：坚毅。20年里吃了很多苦，也受过不少委屈，有一次在意大利生病连命都差点丢掉了。但是，他认为从人生的意义来说，碰到很多艰难险阻，还能非常坚毅地走下去，就是他自己的风格。
“最后，整个公司都形成了这种风格。”他说。
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