目前全国水产饲料总量主要以普通淡水鱼料为主，八成以上是沉水颗粒料，集团化公司水产饲料产销量占到了全国总量的43%，行业集中度低。
在水产行业充满成长空间的大背景下，企业应该首先抓住质量生命线，提高自身品质，条件成熟后以打造优势环节为核心的产业链思维进行发展壮大。
行业集中度低，前景诱人
王欣在报告中指出，2012年全国水产饲料产量总计1502万吨，排名前十强的省份占到了总量的80%。普通淡水鱼饲料仍是中国市场的绝对主流，占到了水产饲料总量的80%以上，且仍旧以沉水颗粒饲料为主，膨化水产饲料主要集中在高档海水和淡水养殖品种，近几年在罗非、草鱼、青鱼等品种开始普及，预计已突破200万吨。21家集团化公司的水产饲料销售总量约650万吨，占全国总量的43%左右，非集团化公司水产饲料总量约占57%，反映出行业集中度低的特点。
这也意味着行业成长空间巨大，前景诱人。节约、环保、高效，是水产行业先进性的表现。相较于畜禽饲料，水产饲料中不含玉米、小麦等原粮，利用的全是不能为人直接食用的粮食加工副产品，大大节约原粮，避免了像生物能源和陆生动物饲养行业出现与人直接争粮食的局面。同时相对于其他动物蛋白生产系统（如猪肉和牛肉），水产品单位生产氮磷排放量要小很多。同时与猪肉或牛肉生产相比，鱼类生产的饲料系数较低，同等消耗量下生产的可消费蛋白质更多。
随着人口城市化加快，生活水平提高，人们对健康食品需求不断增加，鱼肉的高营养价值正好满足这一特性。水产饲料市场供应总量还存在很大的提升空间，资本市场对农业的投注也不断增加，水产行业表现出巨大的成长性。
质量是生死线
王欣指出，水产饲料竞争模式的演变大致可以分为三个阶段。第一阶段是从80年代到90年代，产品打天下，那时候是卖方市场；第二阶段是90年代中后期到2005年左右，产品+推销（客情关系），属于买卖平衡阶段；第三阶段是从2006年代开始，产品+服务（价值创造），转变为买方市场。
新模式出现的内在动因是用户的需求变化，以前需求就是饲料，现在需求的是经营。目前饲料竞争已经不是单纯的产品竞争，而是商业模式的竞争，一种新的商业模式能够带来企业快速的发展。王欣为我们举出了饲料企业的三种商业模式：单纯饲料生产、部分环节产业链经营（饲料、调水剂、苗种）以及全产业链模式。与单纯饲料生产相比，产业链经营的盈利点相对较多。
王欣指出，水产饲料的质量控制不是单一环节，而是复杂的体系，包括产品定位、原料选用、配方设计、生产操作、销售支撑和市场监控。质量控制在发展期是最优原则，成熟期是次优原则，分季节的质量控制则是平衡原则。如果把它分为售前、售中、售后的话，那么质量全是生死线，是保证利润的来源。很多水产饲料企业做不大的主要原因是质量意识不强，或技术落后，缺乏系统的质量控制体系。
王欣很形象的用“新木桶理论”来解释了质量控制的重要性。传统木桶理论，木桶装水的多少取决于木桶最短的那块板，而木桶的每块板则是对应饲料产销的各个环节。而新木桶理论则是，木桶能装多少水，首先取决于它的底部是否严实，而产品质量就是桶底。就算售后服务是中小企业的“短板”，只要将桶中水尽量向长板（质量）倾斜，同样可以快速扩大水桶的容积（市场规模），对中小企业而言，售后服务，重在扬长，次在补短。
产业链是方向，不一定要打通
产业链模式和单一饲料产销模式的竞争是未来中国市场饲料行业的两种主要竞争模式。打“通”产业链成了当前很多企业包括饲料企业最时髦的选择。王欣指出，产业链发展模式具有降低交易成本，保证稳定的货源供应和合理的价格，避免价格被上下游所控制等优点。也存在因垂直一体化导致企业专业化不足并分散核心能力，加剧上下游之间竞争关系，因“牛鞭效应”而产生库存过多，增加企业内部协同和联动风险等不利因素。
适合产业链发展的条件：上下游行业集中度大，关键性资源稀缺；核心竞争力可以跨行业传递，形成竞争优势；上下游影响力大；上下游打通具有成本优势，或为政策所要求；上下游打通能创造更多的商机。
王欣表示，中国市场饲料企业在短期内不一定要走产业链模式。目前中国市场饲料产销链条的各个环节都缺乏专业化的支撑，机会和发展空间很大，聚焦于发展饲料产销环节的专业化能力比泛产业链思维更具有现实和长远的意义。但水产饲料行业长期的发展需要有产业链的思维，一是国际竞争的需要，二是产业发展的需要。
对于走产业链的中小型水产饲料企业，在模式选择上王欣建议要抓住三大原则：一是只抓住整个链条中的一两个环节，寻找自己的优势并巩固和强化，构建核心能力，巩固根据地；二是与自己的主业，也就是饲料相关性强，不能今年搞饲料，明年就搞别的；三是避免大而全的全产业链思维。而对于具备规模化优势的集团企业，做纵向链式发展短期更易见成效，在水产饲料产销的环节中构建自己的优势，如原料、技术、营销、终端服务等环节，在构建足够的规模和盈利能力的同时再考虑适当的横向延伸。
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