今年欲冲顶中国乘用车市场销售冠军的一汽-大众汽车有限公司(下称“一汽-大众”)，即将进行新一轮的销售区域布局调整。
在中国汽车市场整体表现放缓的形势下，原来“盛世”时的打法显然不太适合由强转弱的市场，更多汽车企业开始思索新的应对之道。
换打法
根据一汽-大众品牌对区域市场布局进行调整的计划，该公司在原来东区、西区、南区、北区的基础上，增加了东北区和华中区两个大区。
同时，在区域营销体系管理构架中，将在原有销售总监、市场总监的基础上，新增服务总监一职，将服务职能更加前移，以保证销售和服务的职能更专业化。
据知情人士介绍，经过调整之后，一汽-大众管理人员数量增加了50%，其中部分人员来自一汽-大众原来的管理团队，部分需要提拔，形成新老搭配的干部格局。
“自从2009年一汽-大众提出‘百万辆体系’战略之后，销量从当年的60万辆提升到去年的130万辆，今年要实现150万辆，现有的大区管理跨度已经不能适应经销商网络的快速发展，2015年要达到180万辆产销目标，以上调整正是为了实现新战略目标而制定。”上述人士透露。
从渠道布局上看，相对于五年前，一汽-大众的销售网络数量提高了一倍左右，目前一汽-大众的经销商已经达到580家，比2009年增加了280家。
一汽-大众的官方数据显示，2012年，中国汽车经销商整体盈利水平下滑至63%，一汽-大众经销商的盈利水平依然高达93%，高于行业平均水平30个百分点。
而据媒体报道，来自一汽-大众内部消息称，到2015年，一汽-大众计划在全国范围内发展授权一级经销商800余家，如此保证庞大的经销商队伍的盈利水平，对于一汽-大众来说，是个不小的课题。
下沉
一汽-大众的营销体系从2005年到2010年，至少进行过三次大刀阔斧的调整。
2005年之前，一汽-大众销售架构是总部集权制：总部大权在握，包括销售计划、产品营销、市场促销、网络管理、区域管理、售后服务等。全国市场虽然分为9个销售区域，但销售分公司是一种行政性的管理模式。
2006年3月开始，一汽-大众启动了第一轮“营销变革”，重新划分了5个战略业务单元(SBU)和一个业务拓展区(BD)，原先集中在总部的销售管理、市场推广、售后服务、财务控制、培训支持等功能全部下放到SBU里。这种模式带来了新的营销理念，国内其他汽车公司相继效仿。
2007年4月一汽-大众再次进行销售组织变革。成立新的管理层，精简组织机构，将原有的主管全国各地销售业务的战略业务单元整合为四大区域事业部(NSC)，其负责人由销售公司副总直接担任。
随着中国汽车市场进入缓慢增长期，各汽车企业都在思索新形势下的突围之道，从目前的变化来看，精细化营销时代大区制日渐成为主流模式。
渠道变革带来了相关人员的变化，但据一汽-大众内部人士透露，最终的调整名单尚未公示，“大区增加职能，需要一批能担负起相关工作的人才，人员调整正是出于这种考虑。”上述人士告诉记者。
“将集权式的营销模式转化为权力分散的分销模式，每个大区都具有市场销售、售后服务、营销传播等多种职能。各个大区可以根据当地市场情况决定营销策略和宣传模式，这将使决策更加贴近市场，更加符合终端需求。”汽车营销专家张志勇称。
不仅一汽-大众，其他企业也在渠道方面更下功夫。记者从大众汽车获悉，大众进口汽车经销商网络布局悄然加速。2013年一季度，大众进口汽车将在华东区苏、浙、沪三省市内新开设13家4S店和经销商展厅，其中不仅包括在上海、杭州、苏州、温州等重要城市的网点，更首次将网络布局下探至舟山、慈溪、湖州等四线市场。
种种迹象表明，渠道下沉、销售网络深耕细作，成为今年车市开年的关键词。
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