小船对“水温”更敏感
就中小企业来说，他们就像行业大海中的一滴水，随波逐流或许能够暂时保身，但想要长期生存下去，还需要有自己的思想。作为中小企业要明确知道，自己的核心竞争力在哪里，产品定位是什么，只有这样，才能避免人云亦云，在市场大环境低沉的情况下减少损失、坚持下来。
虽然有的企业所生产的产品处在产业链上游的位置，但是作为市场中的一个环节，都是牵一发动全身，与其他环节息息相关的。所以中小企业不论处在产业链的哪个环节，都需要充分的掌握市场信息，多参加一些展会，培养企业对市场变化讯号感知的灵敏度，这对中小企业的影响十分突出。当市场中某些因素发生变动，对中小企业的影响会更快的反映出来，所以这些“信号”中小企业也更易注意到。
位于山东枣庄的山东正凯纺织有限公司是一家5万纱锭规模的企业，单纯从规模来讲是绝对的中小企业，但他们利用较高的灵敏度获得了比行业平均利润率还要高不少。在纺织行业现在的大环境下，每个企业所取得的成绩都是来之不易的。大企业的成绩可能取决于规模效应，但小企业没有规模的优势，也未必就成了“弱势群体”。
判定一个企业的成长、健康与否，纯粹靠规模判断是不正确的，不要一看到企业就问多少锭、多少件、多少匹，企业只要回答的是几万，就往往会被忽视。何为规模经济?都说规模大的竞争力好，但是现在小的企业和经济体往往竞争力更强。所以是不是规模大的就一定好，这个问题需要我们进行更多的思考。赵洪(中国针织工业协会副会长)
快速反应掌好舵
产品的市场适应性是分阶段的，新产品也是一个不断开发不断完善的过程。对于一个新产品，企业抱有“人家在上，我也上”的态度，其实是错误的。任何新产品都要经过市场检验、客户积累、产品提升的复杂过程，是需要一定时间沉淀的。快速反应也并不是说现在流行哪种针织工艺和面料花色就盲目地全部上这一种，这种方式可以被称为“群众路线”，而一些大的企业、大的门类不愿意涵盖的小类别，其实集中起来也很有利可图。
一种产品的市场需求量是不定期变动的，所以虽然有很多企业坚持做一种产品的品牌、质量，但他们一年四季都照常生产，肯定会增加不少的成本，旺季的供不应求，淡季的库存积压和货物损耗。在市场需求没有那么多时，还保持同水平生产，就是缺少了一种快速反应机制的现象。
对于市场中的一种产品来说可能是分为淡季和旺季的，但是对于市场整体来说除了经济危机这种大环境的影响，并没有淡季旺季。而企业如果能够做到快速反应，则正好能够最大限度的规避掉“淡季旺季”对企业带来的损失和利润波动。中小企业在很多方面是无法与一些行业泰斗级的企业比拼的，唯一能够凸显优势的就是快速反应。
组织简化龙骨强
对于中小企业来说最爱出现的问题是企业不大，却犯了大企业的病。这也和中国的传统思想有关，认为麻雀虽小也要五脏俱全，所以就会在企业里先设置出很多层级来，这样其实也整个延长了企业的“反射弧”。为了能够保证快速反应，中小企业更应选用扁平化管理，减少层级设置。“其他的企业每个车间都有车间主任，有的还不止一个，主抓生产的、主抓宣传测评的，而我们整个工厂没有一个主任，在生产情况下就只有一个值班长。值班长也要求是多面手的人才，需要掌握很多的技能，具有很强的工作能力，这样在生产中减少了信息传递的过程。”庄建刚介绍道。
追求快速反应还需要企业在一些流程上与传统的设置方式不同：面对质量投诉问题时，其他企业可能是先反映到售后服务，再一层层往上报。而中小企业简化这一环节不仅能够提高效率还能够节省人员的组织架构，“我们公司最先接到客户投诉的是我，因为如果层层上报的话可能会存在隐瞒的情况，而且产品的实际问题会被弱化，但是假如是从上向下查找问题，则更容易找到问题的根源，有效解决。”庄建刚说。
专业和差异不矛盾
关于中小企业瞄准专业化和差异化发展的思路，听起来可能会有一些矛盾，但其实专业化和差异化这两点是相辅相成的。一个企业车间里的产品，虽然属于一个大的类别，但其中各有不同。
“我们公司就会偏向做比较热门的、符合市场情况的产品，并且附加值比较高，基本不做常规产品。这两年下来，我们的产品基本可以说是供不应求。”山东正凯纺织有限公司总经理庄建刚说。
先做专业化，专业化的基础上做差异化。做别人管理起来有难度的东西，不是一味的去拼别人都有的东西。毕竟在大家都擅长的领域想要做的比行业平均水平高，还是很有难度的。
现在从规模角度来说，属于中小企业的公司还是很多的，他们生存的诀窍是什么?企业的核心竞争力是技术、品牌、专利、标准、商标。一些专业化强的中小企业，有自己的特殊标准和知识专利后，更要注意自己的差异专利保护。否则就目前国内的市场情况，这种特长一旦被其他企业发现就会出现大规模的复制，那么中小企业的核心竞争力就不再存在了。
另外，传统行业的科技发展也是十分快速的，劳动密集型产业主要集中在服装缝纫环节，在产业链的前端，纺织一直都是比较高科技的。所以不要一提到纺织就认为是劳动密集型。通过山东正凯这类中小企业就可以看到，当一家企业的技术、质量、品牌及服务这几个方面都比较完善时，就可以取得一定的成绩。赵洪(中国针织工业协会副会长)
人才是船身
和大企业相比，中小企业更该注意人才的引进和培养。把人才招进来，还要留得住，用得起。工资待遇水平尽可能的不要比行业平均水平低，这样人才才会愿意考虑进入中小企业。招进来后，还要给人才提供合适的职位，能够让他充分发挥自己的特长和优势，让他认为这项工作就应该他来做，也只有他能做。从中小规模时企业就应该注意培养属于自己的人才，这样才能给企业以后做大做强打下坚实的人才基础。
客户是上帝的口号大家都会喊，但是没有几个企业真正的把客户当作上帝。这也需要有合适的人才，顾客反映问题的时候，中小企业作为服务者更应该积极的沟通解决来赢得客户，而不是让顾客自己跑流程，还给顾客设门槛，而人才则能够调和、解决顾客的问题，赢得顾客的青睐。
执行力强动力足
公司员工的执行力强不强，对中小企业来说更是至关重要的，而员工的执行力具体怎样还是取决于管理层。“我们的企业不论是车间工人还是工作人员，都能做到哪里拿的东西哪里放。”枣庄海洋服装有限公司总经理戴亚东介绍。这是很简单的事情，但很多企业在管理和运行中并不能做到。很多企业制度很多，但可行性差的制度，制定出来反而会影响员工对企业的信心。
“人性化的制度，不人性的执行”才是正确的理念。执行不到的制度就不会制定，这样也在员工心中树立了一种诚信的形象。但是很多企业都是不人性的制度，人性的执行，这样也给职工造成了一种散漫的状态，导致有效的制度也根本执行不下去。甚至让员工失去对企业的信任感，认为企业制定的制度是根本不可能实现的，做不做都行。
不要用传统的眼光来看待传统行业。传统行业也是有新产品、高科技的，智能化、省人化。“用人来讲我们就体现了这一点，其他企业可能要用100多人，我们还是50多人就可以了。”庄建刚说，这也是依赖于员工较强的执行力。
差异化做保险杠
做别人管理起来有难度的东西，不是一味的去拼别人都有的东西，避短扬长。
其实中小企业发展还有另一个思路，就是承揽那些大型企业生产量较少、生产成本较高的产品，将这些产品做精做好，大企业自己生产获利过低就会将订单转移出来，这样中小企业的机会就来了。把大企业不屑于生产的和需求量较小的产品吸纳进来，这样虽然听起来是竞争对手，但是已经是中小企业的客户了。
差异化还决定了一个企业有没有定价权。如果没有定价权，那就只能任人宰割。而中小企业想要有定价权就只有坚持做好产品、做好服务，才能够在原料价格掉的时候，产品的价格不掉，或少掉。
没有不好的行业，只有不好的企业。对于一个行业来说，其实各个企业所面临的基本情况是一样的，所以主要还是看企业各自的措施。虽然都说“船小好调头”，但“调头”也是要凭本事的。
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