“如果中国的汽车工业没有自主品牌，没有自己的核心技术，是不可想象的。正是基于这种使命和信心，1997年，奇瑞在民族汽车的荒漠中诞生了。”尹同跃在奇瑞官方网站的致辞中这么写道。
“竞争是市场经济永恒的旋律———和谐最终只能是强者的和谐。”现在，15年过去了，似乎印证了尹同跃致辞中的这句话，中国车市经历了全球金融危机以来持续时间最长、波及企业最广的低迷时期。全球商业咨询公司艾睿铂9月初刚刚出炉的数据显示，2011年产能利用率低于“盈亏平衡”安全区的11个品牌中有10个是自主品牌，新扩产能闲置严重，价格战争硝烟四起。
《经济参考报》记者奔赴奇瑞总部，对奇瑞董事长尹同跃进行独家专访。刚一落席，还未坐热，他就正告记者和旁边的工作人员，“奇瑞现在要立志于做品牌，再难也要做品牌!”
技术篇“告诉他们：我买的就是奇瑞车”
国家统计局数据显示，2011年城镇居民人均总收入23979元，按可比汇率计算，已经达到5000美元左右。纵观亚洲和拉丁美洲的众多新兴经济体，有许多人均收入达到3000-5000美元的国家都陷入了“中等收入陷阱”，其特征包括：产业结构调整不力、在国际竞争中缺乏核心竞争力、生产要素和产品市场的对外依存度过大……
国家如此，身居这些国家之中的企业也难幸免。尹同跃说，当人均收入达到5000美元之后，城镇人口的购买力已经有了很大提高，过剩的资金与其说想购买的是具体的商品，不如说想购买“别人的眼光”。
尹同跃讲了个段子：中国1集装箱的袜子只能换来日本1台智能电器，日本1集装箱的电器换来美国1套核能软件。“袜子属于‘入门级产品’。这类产品准入门槛低，且占市场份额从前几年的40%急剧下降到30%。如果一个企业只能生产入门级产品，就意味着它这整块市场份额的蛋糕会越来越小，但被刀子分得越来越多份，企业最终就吃不饱了!”尹同跃语带痛心。
那么整车制造业呢?他毫不避讳谈起行业短板，这行当里的大多数企业还是停留在“做大”的阶段，过分强调产销量。“建厂初期我们一直畅想什么时候销量能达到50万辆，现在虽然达到这个目标了，但是我们发现，还有比这个更重要的———少了品牌，奇瑞的溢价能力远远低于大众。”他说。
尹同跃强调，这个阶段，如果中国企业不注重从“中国制造”向“中国创造”的品牌跨越，不能在感性需求之上满足消费者精神层面的需求，那么消费者就会倾向于购买同类的国外商品，导致中国企业只能一直从事“贴牌加工”，中国只能一直戴着“世界工厂”的大帽子———即便G D P总量再大，G D P的含金量也是很低的———单位G D P的劳动力成本、资金投入、能源消耗。
他，奇瑞领头人，想打破企业界的“中等收入陷阱”定律。
奇瑞是懂得卖车的。2011年，奇瑞实现了全年销售64.3万辆，连续11年位居自主品牌销量第一。国际知名评级机构J.D .Pow er的2011年中国汽车售后服务满意度指数研究调查结果显示，奇瑞汽车满意度指数再创新高，年内跃升26分，总分超过行业平均分8分。
“走量，不走价。”然而，记者跟一些经销商聊天时，他们这么评价奇瑞。
尹同跃不满足这一点：“奇瑞要试着把自己的新优势负责任地告诉消费者：我们的产品正达到日韩进口车的品质。我们花了十几亿建了试验中心，产品安全性是靠一辆一辆车的碰撞试验‘撞’出来的。现在奇瑞已经出口到全球80多个国家和地区，出口总量超过70万辆，部分产品还将出口到欧洲，下一步还要出口到美国市场。”尹同跃激动地回应道，“我们要让用户在外资、合资品牌林立的当下，敢于自豪地大声告诉街坊邻里，告诉他们：我买的就是奇瑞车!”
奇瑞并不缺自主创新，创立15年来，从发动机到变速箱再到底盘，申请了近500项技术专利。“但有一种观念仍然根深蒂固：中国车就是从外资品牌抄来的，中国车就是没有技术和质量。”尹同跃困惑了好几年。
最近他想明白了。面对院士、高层们众口一词的“技术决定论”，他更是在全国科技创新大会的分组讨论上呼吁：“没有品牌导向的创新是无效的创新，是浪费的创新，也是不可持续的创新。”
随即有一位考察奇瑞的资深专家质疑他：“你是不是不想再搞创新了?!”尹同跃反问道：“请您想想，中国企业是为了创新而创新，还是为了提升核心竞争力而创新。”
尹同跃娓娓道来，国内企业研发投入占销售收入的比重仅0.93%，韩国超过4%，美国的微软等龙头企业则超过10%。同样的，韩国光靠现代集团这个品牌，就支撑起汽车、房地产、航运、贸易等一系列产业和一长串产业链。
尹同跃建立了一条很有意思的逻辑链：技术创新必须坚持品牌导向，只有建立了品牌，提高了品牌溢价，才能有更多钱用于自主创新，从而进入良性循环。他举例说，一些中国企业家之所以不愿意自主创新，除了还没有脱离农耕文明中的低层次物质需求之外，还有一个重要原因———品牌溢价只有美国大企业的一个零头，根本没钱搞创新。反之，一个品牌溢价达到百分之三四十的苹果公司，拿出百分之一二十来搞研发，根本不足为道。
一位旁听采访的奇瑞人士感叹：“尹总和许多车企老总一样，都是学技术出身的，他能如此对企业发展的‘技术决定论’进行反思，不容易啊!”
现在，循着这条“技术+品牌”的光荣之路，奇瑞正在与寻求与国内外车企的合作。尹同跃透露，奇瑞汽车有限公司与以色列集团各出资2亿美元，成立了观致汽车有限公司(Q oros)。作为一家独立运营的合资公司，观致汽车虽源自中国，但从成立伊始就具有高度的国际化。观致汽车拥有一支经验丰富的“世界汽车梦之队”———延请了前大众汽车北美总经理的团队提供技术指导，还从宝马、奔驰、奥迪等欧洲汽车三巨头挖了100多人，其中高管30多人。
尹同跃信心满满，“这就是德国车100%的品质”。
更重要的是，虽然一台样车就达到10亿元的自主车企“天量”投资，但相对于国内合资车企“引进———消化———再创新”的传统模式，奇瑞得以生产准备和国产化之前，深入到产品研发、外观设计、流程管理、市场定位的全过程，摆脱了中国车企帮外企“卖产品”的被动局面。“我们终于晓得，知道如何将‘不可能’变成‘可能’。”尹同跃领悟到了。
市场篇“要尊重用户的‘投票权’”
工信部提供给本报的资料显示，中国加入世界贸易组织10年多来，虽然外资品牌仍在轿车领域占据主导地位，但以奇瑞等车企为主要代表的自主品牌企业已在经济型轿车市场取得一定优势?2010年，自主品牌轿车市场份额已从2001年的只有15%，蹿升到30%以上。
然而，浏览一下汽车投诉网站、车友俱乐部论坛和行业网站评论页，会发现大部分网友仍对国产车停留在“低质低价”的印象里，对合资车和进口车则充满了“羡慕嫉妒恨”的口吻。
2011年，奇瑞全年出口16.02万辆，连续9年位居全国出口第一，获得了中国首批汽车出口A A A级企业信用评价。“埃及经销商曾跟我说，过去他以为汽车只有欧洲人、美国人能造，现在看来中国人也能造，而且价格只有欧美同类车型的一半。”这一点，对尹同跃触动很深———奇瑞汽车出口“墙里开花墙外香”，正是因为国外用户没有把中国自主品牌定格在这些刻板印象上。
“奇瑞现在要立志于做品牌，再难也要做品牌!品牌战略可以解决中等收入陷阱的问题，可以解决企业自主研发能力不足的问题，可以解决民众幸福感不高的问题，可以解决‘酒香就怕巷子深’的问题。”
“现在许多企业和民众都追求品牌，但搞不清品牌究竟代表着什么。”尹同跃细细说起，品牌就是一种生活方式，就像在没饭吃的年代，给个馒头也会吃得很香;但现在有了很多包子可以吃，就会挑挑看是吃羊肉包子还是吃小笼包子。尹同跃打了个金币和饭票的比方，改革开放前，食堂的饭票只印了一面，象征着占据人们需求基本面的物质需求;改革开放30多年后的今天，人们的需求就好比是金币，象征着人们既有的物质需求和日益增长精神需求。
好的品牌就像一位参加舞会的女士，既要有天生丽质的样貌，又要学会打打粉底、抹抹口红。他举了个例子：“产品要‘满足’目标用户群的身份，比如年轻人的标签是‘时尚’，中年人的标签是‘成熟’，女性的标签是‘品位’;再往高处讲，企业还要努力‘创造’目标用户群的需求，引领一代风潮。”
他告诉记者：“首先，奇瑞要掀起一场‘思想解放运动’，员工们第一个要思考的问题是：我们的工资从哪里来?”
四顾那些领路者也是竞争者，那些德国、美国、日本的国际巨头们，尹同跃说，对于跨国车企的员工而言，不是领导在发工资，而是用户在发工资———他们对“付钱的”用户有着深深的敬畏。15年了，尹同跃道出一个简洁而不简单的目标：奇瑞要同时实现用户“手”和“心”的满足———既要让人开得安全、开得省油，又要让人开得体面，开得舒适，有一种贵族气。
尹同跃坦言，奇瑞创立初期走了做了很多的尝试，只知道Q Q、瑞虎等产品是成功的，但没考虑为什么成功，只觉得“成功是可以复制的”，把量越做越大，成功就越来越大。一个品牌变成两三个品牌，一个网络变成三四个网络，几个产品变成几十个产品，但这些产品都是同质化的。结果用户不认账，市场不认账。“我们终于明白，要尊重用户的‘投票权’。他们兜里的钱就像是‘选票’，投在哪个品牌上，就代表对哪个品牌的青睐和认同。”尹同跃虔诚地说。
不久之后，尹同跃对外公布了“建立一个体系、回归一个奇瑞品牌，发展两个差异化的产品系列，打造三个核心能力”的转型新战略。
“如果奇瑞少开发10个同质化产品，按每个产品研发投入5个亿算，可以省下几十亿元。我们开始静下心来做一两个‘王牌’产品，这个产品不见得开发有多快，销量有多大，但一定是争取让用户挑不出毛病的产品，是给品牌加分的产品。”今天，尹同跃郑重告诉中国消费者，“奇瑞的每一个产品都是精雕细琢的。”
奇瑞市场部负责收集和分析既有用户的性别、年龄、工作、爱好等市场信息。而对于潜在用户，“观致的研发思路值得我们学习，尹同跃首度向记者披露，观致在设计汽车时，邀请了全球知名咨询机构麦肯锡到全国各地照相，拍酒店门口、高档公寓的人和车，研究他们的色彩、造型偏好等。
尹同跃解释说，假设奇瑞要开发一款面向大学生的时尚轿车，按3-5年的研发周期倒推，现在的潜在用户还处在初中、高中阶段，那么要提前比对和中国同为亚洲国家的日本的类似车型，然后归纳出大众、中众或小众的品牌需求，“做出像宝马M IN I或奔驰SM A R T那样代表未来的新产品”。
管理篇“奇瑞还要为员工作企业”
记者走进尹同跃的办公室时，发现左上方的墙壁上就挂着吴邦国同志2009年7月3日视察奇瑞时的重要题词：“坚持自主创新，铸造世界名牌。”
为了实现这个宏大目标，“打天下”和“带队伍”同样重要。如果说企业家必须有“产业报国”“振兴实业”的精神，那么员工则需要“赚钱养家”的物质追求和事业成就感的精神追求的统一。“奇瑞为用户做企业的另一面，是为员工做企业。”尹同跃概括道，“要让我们班组的关系特别融洽，工作时互相比拼技能、竞争效益，下班后一起出去吃饭、度假。”
“奇瑞创立初期，‘企业管理’‘汽车生产’这两本书，奇瑞很努力地读了，可惜没有读懂，书越读越厚，我们也走过一些弯路。现在回想起来，国外知名品牌也同样曾经经历过，”尹同跃开诚布公。
尹同跃所说的这条弯路，就包括绩效主义。
管理课程都难免会提到一篇文章，曾任索尼常务董事的天外伺郎的《绩效主义毁了索尼》。天外伺郎提及：“如果没有发自内心的热情，而是出于‘想赚钱或升职’的世俗动机，那是无法成为‘(产品)开发狂人’的……绩效主义就是：业务成果和金钱报酬直接挂钩……这样一来，短期内难见效益的工作，比如产品质量检验以及‘老化处理’工序都受到轻视……业务部门相互拆台，都想方设法从公司的整体利益中为本部门多捞取好处。”
这不是任何一个企业主的初衷。“过去尹总对员工要求的是‘510(每周工作5天，每天10小时)’，对高管要求的是‘612(每周工作6天，每天12小时)’，对自己要求的是‘715(每周工作7天，每天15个小时)’。”
尹同跃现在反思：“按这种做法干了一段时间，大家人也没劲了，质量也不见得多好，产品也不见得多卖，还浪费了很多的公司资源。”
除了“疲劳战术”，过去奇瑞还向家电行业龙头企业学过SB U (战略业务单元)模式，其中S(strategy)级为战略决策者，B(business)级为业务执行者，U (unit)级为基层操作者，“对企业内各部门进行拉开比例的考核”。对于工业链很短的家电行业而言，一台冰箱的主要零部件不外乎压缩机、冷凝器、蒸发器，有的企业甚至提出“一个人就是一个销售单位”，为每个员工建立“资产负债表”。
尹同跃分析道，采用SBU模式，尽管能把量做得很大，价格做得很便宜，规模扩张得很快，但会让利益受损部门产生不公平感，在各部门之间无形地竖起了很多面“墙”，从而蜕化成一种反品牌的组织架构，导致工作“快而不好”，产品“价廉质劣”，企业“大而不强”。
这套模式也许不适应汽车工业。“我们的产业链很长，一辆车平均有近两万个零件，把它们揉在一起，从概率上讲，可靠性、一致性肯定是会出问题的。这时候，协作精神就比绩效考核重要得多。”尹同跃说，如果汽车发动机部门的奖励多一些，整车部门的奖励少一些，后者肯定就消极怠工了。
绩效主义还会激化部门间的矛盾。如果如某个大型企业里，每个部门的员工都服务于直接管理本部门的领导，那么一旦两个部门的领导意见不一，两个部门也会出现“有功都在抢，有事互相推，有过到处怨”的“扯皮文化”，“生产部门责备销售部门处不好跟经销商的关系，销售部门也责备生产部门的产品质量缺陷太多卖不出去”。
尹同跃强调：“奇瑞必须坚持‘用户利益至上原则’。用户除了外部用户(如汽车消费者)，还包括内部用户(如产业链下游)———如果奇瑞的产品是买给经销商的，那么经销商就是我们的用户，我们就要以其需求为导向。”
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