光明食品(集团)有限公司(“光明食品”)日前证 实 ， 对英国维多麦公司(Weetabix F oodC om pany)的并购已经完成交割，该项目交易对价为6 .8亿英镑(约合68亿元人民币)，包括购买60%的股权和承担部分债务。由于采取全杠杆融资和“俱乐部融资”方式，使得融资成本从4%降至3%-3.2%，同时降低并购风险，值得中国企业海外并购时借鉴。
“精明”的融资方案
据光明集团透露，维多麦是英国第二大谷物类和谷物条食品生产商，企业价值12亿英镑，不包括负债的股权价值为3亿英镑，即光明收购60%股权约需支付1 .8亿英镑，另外，在维多麦9亿英镑的负债中，还有5亿英镑由光明食品进行债务再融资。
光明食品2011年营业收入769亿元人民币，净利润26.5亿元人民币。业内普遍认为，此次收购光明食品的自有资金并不足够充裕。但是对于此次收购，光明的融资方案显得十分“精明”：先通过一年期的过桥贷款募得资金完成交割，然后找合适的时间窗口在海外发债。
光明集团新闻发言人潘建军透露，光明也是学习国际上通行有效的做法，采取全杠杆融资。参与银行有中资的国家开发银行、中国银行、交通银行，外资银行有苏格兰皇家、巴克莱、汇丰、澳新、荷兰合作银行等。光明食品银团贷款采取的是“俱乐部融资”方式，即没有指定牵头行，而是不论大小银行都平等参与，利率低于平常的融资渠道。融资成本原来计划控制在4%以内，现在测算下来全部的融资成本在3%至3.2%之间。而在收购完成后，光明还计划尽快将维多麦在香港上市，释放债务风险。
据介绍，2012年9月下旬，光明食品已发行2012年度第二期中期票据，发行金额20亿元，期限3年。在9月底，国际三大信用评级机构穆迪、惠誉和标普对光明集团进行了国际信用评级，均给予了“投资级”，这实际上是为了发行国际债券铺路。
善于借力金融资本
从5月份双方公布收购事宜到如今正式完成收购交割，光明食品此次收购十分低调，而这个低调在业内人士看来，与光明食品之前的四次海外并购屡遭失败不无关系，因此，这次光明集团与维多麦公司之间签订了排他性协议，而这样做的目的就是在谈判合作中不想节外生枝。
2011年初在并购优诺时，雀巢、通用磨坊等竞购方的背后聚集了包括摩根士丹利、罗斯柴尔德、德意志银行、汇丰银行等在内的跨国投行，而光明从一开始一直单打独斗，后来才组建了一个顾问团队，包括荷兰合作银行、奥睿律师事务所、普华永道会计师事务所等，但为时已晚。
光明食品集团董事长王宗南表示，光明食品在海外收购过程中，PE(私募股权基金)所起到的作用非常明显。“因为它们国际化的程度比较高，对于一些行业的分析、判断，包括一些专业的人才也比较集中。”如果PE能够作为战略投资者参与收购，将提高收购的成功率。
“金融资本的介入，还可以增加并购成功的预期，这种对成功概率的判断可能比单纯提供资金更重要，它提供了一个外部的风险评估。”复旦大学企业研究所所长张晖明称，判断的多元化肯定有助于提高评估的科学性，所以，即便本身资本实力很强的企业，在并购中引入金融资本仍有必要。
近两年来，光明食品也成功完成了四次海外并购。除了收购英国维多麦60%股权之外，此前还收购了新西兰新莱特(Synlait)乳业50%的股权、澳大利亚玛纳森(M anassen)食品75%的股权以及2012年6月收购法国迪瓦波尔多(DIV A )葡萄酒公司70%的股权。光明收购玛纳森食品股权的交易还获得《财资》(TheA sset)杂志惟一的“2011年最佳中国交易奖”。“我们海外并购的成功率达50%，在业内算是比较高的。”潘建军称。
东方艾格农业咨询公司分析师马文峰分析说，中国食品企业目前用“资本换资源”的心态比较迫切，光明食品此次的收购，不仅是资源布局，更重要的是对中国早餐谷物这一市场前景的看好，同时显示自己品牌的国际运作能力，“说明中国食品企业海外并购已经越来越多元化。”
融资渠道仍需多元化
专家认为，资源瓶颈和成本压力正迫使中国食品企业加快“出海”步伐，配置全球资源以寻找出路。但融资难、融资渠道方式相对单一仍是我国海外并购面临的一个突出问题，因此企业主和资金拥有者在经济疲软的形势下，对并购也更加谨慎。
清科研究中心数据显示，二季度以来我国海外并购下滑明显，尤其三季度披露金额共计18.63亿美元，同比下降57.9%，环比下降高达74.4%，降至自2011年以来的最低点。
张晖明称，我国高额的外汇储备与实业企业海外并购获得投资借款难成本高的现象并存，尚未形成良性互动关系。国内企业在进行海外并购时要善于运用金融资本和金融杠杆，降低融资成本和并购风险。
专家认为，由于受全球金融危机的影响，预计包括中国在内的全球IP O市场短期内将不再活跃，取而代之的是二级市场交投和债务市场的活跃。中国企业如果从事兼并收购业务，其资金来源将主要以债券融资为主，股票融资为辅。另外，商业银行参与海外并购和海外融资积极性不高，政府方面应该多给予扶持，鼓励企业出海，指定国家政策银行给予资金方面的扶持等。
而对于企业而言，质量安全是食品企业立身之本。由于质量问题负面新闻频出，思念食品最终在新加坡退市就是一个惨痛的教训。
马文峰建议，其一，食品企业“出海前”必须先将当地食品文化搞透，如何将品牌与自身企业形象融会贯通、“本土化”策略是否成功直接影响“出海”效果。很多国外品牌企业在进入中国后，都推出“中国特色餐”。其二，小麦、大豆等原料性产品国际波动较大，稍有不慎就有可能导致资金断链的风险，因此须学会国际运作的方式，采取更先进的管理模式，及时控制风险范围。
中商流通生产力促进中心研究员宋亮说，并购后企业应在“本土化”和“特色管理”上做出平衡。“并购后最重要是要实现三个目标：被并购的企业尽快实现盈利、债务问题能够尽快分担偿还以及该企业在食品安全管控上的严谨能够被保留。”因此，应该保留当地企业严格的管理运作模式，同时对投资的资本进行监管。
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