粉红公司的“三线管理”
玫琳凯中国目前共有员工700余人，而其独立销售队伍据悉已有数十万人。由于玫琳凯是一家美国的私人企业，从来不独立公布全球各分公司销售数据和销售人员数量，但我们了解到，玫琳凯中国已经成为其最大的子公司，销售额达数十亿，玫琳凯的独立销售人员总数也达数十万人。
如何以这700余人的精悍队伍，管理和运营数十万之众的独立销售队伍，并获得最好的经济效益?玫琳凯中国采取了“三线管理模式”，来使管理和服务得到全面的提升。
所谓“三线管理”，分别是指销售队伍内部管理、总部销售部管理和各地分公司管理。三条线相互交错，织成了一张全国范围内的“管理大网”。
销售队伍内部管理
玫琳凯中国把所有的美容顾问指派给分布在全国各地的授权经销商，由授权经销商为她们提供开展业务的场地、设备，并对她们进行业务辅导和日常管理。
总部销售部管理
总部销售部的工作是支持和管理销售区域。玫琳凯中国的销售部并非像传统企业那样直接产生销售收入，它的主要职责是制定销售目标、培训沟通文案、销售激励计划、组织年度销售大会，同时把美容顾问的需求和公司总部沟通，不断改进公司对美容顾问的服务。
各地分公司管理
玫琳凯中国的35个地区分公司(归由营运部管理)承担了区域销售的辅助管理工作。玫琳凯中国首席行政官杨泽生介绍说，各地分公司主要有几个职责：其一，处理和协调对外事务;其二，根据《直销管理条例》的要求，分公司作为玫琳凯产品的服务网点和展示中心;其三，分公司作为美容顾问给消费者上美容课以及召开工作会议的场所;分公司的员工(城市经理、经理助理等)要不断走访当地和所辖城市的美容顾问工作室，检查工作，并把美容顾问的要求和建议反馈给公司。在这个过程中，营运部也和销售部紧密合作，共同做好对美容顾问的服务和帮助。
这样一来，一套严丝合缝的管理架构就搭建起来了—一方面，54个首席经销商区域在销售部的帮助和支持下管理数十万销售队伍;另一方面，各地的分公司为经销商和美容顾问提供会议场所和美容课教室，提供必要的辅导、帮助和检查，确保其销售活动合法合规。
共同责任感和无缝合作
2008年，玫琳凯大中华区域总裁麦予甫提出“无缝合作”的概念，在公司内部，强调“共同责任感”为核心建立紧密的合作关系，在公司和各个利益相关者之间做好服务与平衡，形成一个利益共同体。
谁对销售负责
“我们告诉员工和美容顾问用正确的方法做事，但没有数字指标。”玫琳凯中国高级人力资源总监袁纯说。这听上去很不可思议。“所有员工的共识是，销售不是销售部门的事，而是每个部门共同的事情。”
在几乎所有的消费品公司，销售目标考核、拼业绩成为公司最重要的工作。但是在玫琳凯中国，没有人需要对销售指标负责。
几年前，玫琳凯中国各地方分公司一直按照分公司业绩多寡发放员工奖金，销售好的地区，当地分公司的员工奖金就多，反之亦然。公司慢慢觉得不应该这样，因为销售毕竟不是分公司员工做出来的，而是当地的美容顾问做出来的。员工们只是在对她们做服务工作。后来玫琳凯中国一视同仁，各地分公司员工的奖金和当地销售额无关，只和整个公司全年的业绩以及她(他)的个人表现相关。
袁纯说，“只有这样，大家才会愿意共同努力。否则，多半会认为销售是销售部门的事情，品牌是市场部的事。”
消灭“山头主义” 玫琳凯大中华区域总裁麦予甫指出：“没有任何一个策略是单独一个部门、一个人能够做好的。”
玫琳凯中国强调的是“共同责任感”，消灭山头主义。为了进一步把这种“共同责任感”推向极致，从去年开始，玫琳凯中国开始大力推进“无缝整合”。
“我们整个公司就是一个大后台，就是要为美容顾问提供更好的服务。要做到这一点，大后台本身要做到无缝整合，跨部门之间的合作畅通无阻，很多业务会议都要放在一起开，决不能各自为政。”杨泽生说，“终极目标是要做到思维合一、行动合一、系统合一。”
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