“美的模式”对于第一代民营企业家或具借鉴意义，一方面，家族企业重用职业经理人;另一方面，以“体外模式”培养接班人，家族传承和企业长青均得以实现并互相促进。
2012年8月25日，美的创始人、中国最富家族之一的何氏家族掌门人、70岁的何享健交出了手中的接力棒，接棒者为年仅45岁的职业经理人方洪波。总裁和董事长的职位都交给职业经理人，何享健与其子女只担任大股东，这成为中国家族企业“传贤不传子”的交班范例。交棒后，何享健感叹道：“终于完成了多年的心愿。”
美的集团是一家以家电制造业为主的综合性企业集团，旗下拥有美的电器、小天鹅、威灵控股3家上市公司，同时涉足房产、物流等领域，2011年整体营业收入达1400亿元。其前身可以追溯到1968年，为了解决乡亲们的生计，何享健冒着巨大风险和23位北街道居民集资5000元，创办了北街办塑料生产组，生产药用玻璃瓶和塑料盖，后来替一些企业生产配件。随后的10多年里，何享健在走南闯北的过程中磨炼出了对市场的敏感嗅觉。1980年，何享健正式涉足家电制造业，为广州第二电器厂生产电风扇零配件，拉开了美的发迹的序幕。1981年8月，其注册“美的”商标，并于同年11月将工厂更名为“顺德县美的风扇厂”，自任厂长。1984年，成立“顺德县美的家用电器公司”，何享健任总经理。1985年5月经过考察，美的引进日本的生产技术和管理方法，同时开始与日本企业展开合作。也是在这一年的4月8日，美的成立了空调设备厂，开始了窗式空调机的组装生产。1986年，美的转页扇开始出口香港地区。1988年美的电器公司实现产值1.24亿元，成为顺德县10家超亿元企业之一，其中出口创汇达810万美元，发展形势一片大好。
然而，并非一切都尽如人意。当时美的所在的北是顺德经济最落后的乡镇之一，很少有外资企业愿意投资。而容声、万家乐、格兰仕等家电大公司的先后出现，也将美的淹没其中。1992年，容声冰箱成为全国冰箱行业的“老大”，坐拥近30亿元资产，而当时仍以电风扇为主业的美的，资产不过五六亿元。何享健并没有坐以待毙。就在容声等大公司对是否参与广东省1992年进行的股份制改革试点犹豫不决时，何享健主动争取到了顺德唯一的股份制试点名额。这一步在当时看来的“险棋”，让当时并不起眼的美的，成为了全国第一家在乡镇企业基础上改造而成并向社会发行股票的公司。1993年美的上市获批，成为中国第一家上市乡镇企业。
分权之路：高度自治的事业部改革
1997年，对于何享健而言可能是终身难忘的，这是美的历史上最大的一次危机。当美的产值临近30亿元的时候，何享健明显地感受到增长的瓶颈。彼时美的已拥有空调、风扇、电饭煲等五大类、共计数百个产品。但与此同时，产品研发、生产和销售等过分集权于总部造成大量管理问题日益突出，从而导致了美的销售急剧下滑，从全国第三名跌落到第七名，甚至一度传出要被科龙兼并的消息，逼得何享健亲自出来辟谣。
危机之后，何享健开始大刀阔斧地对美的实施以产品划分的事业部为基础的分权制改革，空调、家庭电器、压缩机、电机、厨具5个事业部相继成立，专业的职业经理人制度被引入美的。集团总部向更高效的包含财务、预算、投资人事任免的战略管控模式转型，下面的事业部则在价值链决策上高度自治，事业部的总经理可以自己组织经营团队，并拥有数千万元的资金审批权。
在大胆放权的同时，何享健还懂得如何制约职业经理人。首先就是权责的统一。权责是硬币的两面，事业部的经理们背负着巨大的经营责任，如果业绩不佳，职业经理人连同他的经营团队都要引咎辞职。其次，美的集团总部保留了最核心的决策权。事业部经理有制定营销计划的权力，但是没有投资权，所有的投资权都集中在集团总部的战略管理部门。这一布局也为何享健加强对集团的掌控力度奠定了基础。第三，美的构建了层层的约束机制、完善的审计监察体系和全面的财务预算体系。审计监察体系由审计监察委员会、审计监察部以及审计监察室组成。审计监察委员会由集团董事长、审计负责人、相关部门负责人及各二级集团总裁组成;各二级集团设置审计监察部，直接由审计监察委员会领导;各事业部设置审计监察室，直接由总裁管理。这样的安排既能使权力得到很好地分配，调动职业经理人的积极性，同时又能防止职业经理人滥用手中的权力。清晰组织结构的建立和完善是大股东放权的重要保障。
正是基于事业部的分权改革成果，何享健继续引导企业开始走向重用职业经理人，同时构造股东、董事会、经营团队“三权分立”的经营模式。
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