当企业文化的竞争被认为是市场竞争的高端阶段时，华为的灵魂人物任正非却告诫高管，“文化不一定有那么大的意义，赋予它那么大的期望”。因为就企业文化的具体形式而言，“成功不是未来前进的可靠向导”，其具体形式是“软”的；而真正值得传承的是其中的思维方式，那才是“硬”的。在“硬”的部分中，正当管理的作用不容忽视。如果说华为的狼文化不是荒蛮的标签，那么支撑着它的便是正当管理的“硬”道理。
华为为何令同行敬畏
华为的故事是发生在我们身边的一个奇迹：1988年成立的华为，当时只有2万多元本钱、七八个人的家底。到2009年已经在通信领域排名世界第二，2011年上半年销售收入983亿元，营业利润124亿元，目前正在从面向运营商提供通信解决方案的供应商向信息与通信融合解决方案提供商转变。在华为“狼”来了的脚步声中，世界着名的跨国公司对华为的视角也纷纷从轻视、受压到敬畏。从“畏”到“敬”，其中包括出于对其正当管理的认可。
在同行看来，华为早期在市场的搏杀可谓“不择手段”；然而把华为的“手段”罗列出来后不难发现，其“奇”中有“正”，体现了一种开拓精神。华为力图用一种自然的方式令员工相信，为了市场销售增长所做的一切都不是可耻的。在这种强烈的暗示中，员工可以把一个省电信管理局上下领导的女儿上大学、爱人去深圳看海、家里换煤气罐等所有家务事都包了；能够冒充别家企业的人，从机场把对手的客户接到自己的展厅；能够比一个新任处长的朋友更早得知其新地址。这些并不稀奇的“常规武器”之所以被用得淋漓尽致，是因为华为把别的企业不屑用心的事升华为竞争点，放下自己的身段，去开拓市场、争取客户：“面子是无能者维护自己的盾牌。优秀的儿女，追求的是真理，而不是面子。”
华为的“不择手段”不可能不讲“投机”，但是它与商业贿赂、权钱交易等不正当竞争绝不是一回事，而是对市场机会的一线把握和客户关系的短兵相接。在短兵相接中，“不择手段”最后都要落地于给客户选择华为一个“正当的理由”。任正非告诫员工：“一个人再有本事，也得通过所在社会的主流价值认同，才能有机会”。基于这种认识，基于对主流价值观的确信和追求，各分支机构严格执行公司的“阳光销售”、“阳光采购”要求。在对客户关系的维护中，固然有个人感情的渗透，但华为更相信客户的整体决策是健康的，那就是对价格、质量和服务的正面权衡。所以任正非的总结是：“我们生存下去的唯一出路是提高质量，降低成本，改善服务，否则十分容易被外国垄断集团，一棒打垮。”
客户选择华为的“正当的理由”之所以能够兑现，靠的是企业内部正当管理的支撑，而不是由客户回扣和业绩提存的碎片拼凑的幻相。正当管理在这里指的是主流价值观指导下的管理，能够产生不竭活力的管理，不存在损害相关主体利益的败德行为。因而正当管理有时候虽然有些让人难以接受，却经得起质疑。在2008年《劳动合同法》正式颁布实施前夕，华为8年以上工龄老员工“先辞职后竞岗”的做法，起初被媒体认为是在规避《劳动合同法》，涉嫌损害劳动者权益。果真如此，那应当是在降低劳动力成本。而华为却为此付出了超出10亿的补偿金，所有自愿离职的员工都获得了相应补偿。而且“先辞职后竞岗”的都是华为的“富人”，通过重新竞岗扫除了惰性，被证明是人力资源的正向淘汰。
“狼性”是更多的付出
对于通信行业的局外人来说，对华为的关注多从煊赫一时的“狼文化”开始。尽管华为人对自己的企业文化被贴上“狼”的标签并不认为恰当，但华为的确是“狼文化”的始作俑者。如果从正当管理需要更多的付出这个意义上来讲，它也需要通过“狼文化”激励员工。因为正当管理没有捷径可走，也不能止步于偶然的成功，“多劳多得”是一个铁律。对于个人，需要床板文化的铺垫；对于企业，需要承担最多的社会责任。
企业的社会责任不等于慈善认捐，主要在于产品、服务的质量和环境友好，推动实质性的技术进步。华为在这方面不惜“牺牲”，每年投资不少于收入的10%用于研发。其年度专利申请量突破1000件后，增长连年高于100%，是中国申请专利最多的单位，其中的85%属于发明专利。在企业发展的历程中坚持技术领先，动力来自强烈的危机意识，即“华为的冬天”。华为在2000财年销售额达152亿元，利润以29亿元人民币位居全国电子百强首位时，任正非大谈危机和失败：“十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见”。2004年任正非再谈冬天；2008年，华为与世界上最大的通信设备供应商们在发达国际同台竞技时，任正非又一次提及冬天。正是居安思危，使华为度过了包括全球金融危机在内的一个个难关。
既然是正当管理，就不能让奋斗者吃亏，华为将其称为“耗散结构”。所谓“耗散”就是远离平衡态产生的活力，落实在内部管理中就是对人性弱点的挑战。管理固然要激活奋斗的基因，然而更需要注意解决奋斗方式的问题。在“做市场就是做关系”的常态中，华为规定销售人员不能在原户籍所在地工作，使销售人员失去靠“熟人”做市场的门路，只能依托公司在客户心目中的信任度和品牌影响力。华为早期曾经受过能力强的技术人员的技术要挟，在这种情况下，华为宁愿开发进度慢一点，也绝不屈从迁就，坚持合作共享、开放平台和模块互通。华为员工的工资水平是令人羡慕的，但“奋斗者文化”倡导的是先付出，后得到；而管理对“付出”的公平考核与“得到”的及时兑现，保证了两者的良性循环。
正当管理离不开规则意识，只有在管理上下真功夫、实功夫才有底气在国内国际两个市场上争取法律的保护。与一般企业喜欢炒作不同，华为对外低调，对内似乎保守，甚至提出过“先僵化、后优化、再固化”，“要穿美国鞋，就必须削足适履”之类的口号。2004年，英国电信（BT）到华为进行管理认证，除了要考核管理体系、质量控制体系、环境指标是否可以保证对客户交付的可预测性和可复制性；考核内容还包括华为合作伙伴的运营和信用考查，华为的供应商资信审核。最终华为在总共5项指标中获得了4个A和一个A-。为了在国际市场上竞争，华为聘任一批精通国际知识产权保护的专家、律师，确保经营活动符合当地的规则要求，并专门处理公司在海外市场的知识产权纠纷。
正当管理的自我批判精神
熟悉任正非的管理专家告诉我们，任正非属于理想型的企业家，这正符合正当管理的禀性。正当管理与信仰有关，因为尽管它需要用事实证明管理行为的正当；但在当时，主要表现在来自内心的确信。在赢利活动中，面对不正当管理所带来的便利诱惑，当团队中已经存在被这种诱惑俘获的因素时，正当管理就不是自封的，而是一种自我批判，而这正被认为是华为得以成功的秘诀。华为在内部复制所有成功诀窍，都自觉坚持“自我批判”的精神。
自我批判作为任正非的独门绝技，是一种自我约束。首先，华为可以鼓励内部出更多的“狼”，但是在决策上不是怎么赚钱怎么来。对于纯粹投机、挣大钱任正非没有兴趣，至少不构成他创办华为后的支配性想法，他脑子里还是那种实业救国、科学救国的主旋律。其次，任正非在员工面前绝不做“狼”，从不谋取不正当的个人利益。2008年，任正非发表了自律宣言，郑重承诺：在任期间，决不贪腐，决不允许亲属与公司发生任何形式的关联交易，决不在公司的重大决策中，掺杂自私的动机。再次，企业的主要领导者不依靠强势搞个人说了算。董事会实行轮值主席制度，所有成员轮流主持工作。公司的重大决策通过制度安排，交由61457人组成的工会委员会说了算。另外，最重要的，是管理者的言行一致，精诚践诺。
有研究者认为，华为的管理比国内企业领先十年。如果此言并非言过其实，那也不是一蹴而就的，而是经过不断的自我校正逐渐领先的。毫无疑问，华为的管理也受到过是否正当的质疑：从2006年到2008年，华为陆续发生了几位员工非正常死亡的事件，“人性在华为的压强中扭曲”曾经成为媒体关注的焦点。“工号文化”同样为其内部人所诟病。然而，华为的自我批判精神并不回避种种弊端，敢于正视缺陷，改善管理。任正非在给党委成员的一封信中，对华为不断地有员工自杀与自残，患忧郁症、焦虑症的人不断增多，表示了深深的忧虑和反省，主张引导员工懂得高雅的文化与生活，积极、开放、正派地面对人生。而华为不止一次的集体辞职，就是不惜以“运动”的形式对“工号”进行重新洗牌。
正当管理既不是包装的标签也不是作茧自缚，往往需要通过自我否定与时俱进。华为的企业文化给人的感觉是一直在变，从创业期的产业报国，科教兴国，到高速成长期的《基本法》，再到国际化时期的愿景、使命和战略，直到后来的管理哲学大纲，每一时期都有不同的内容和价值主张。这并不是在瞎折腾，而是一种否定之否定。正当的做法即使被过去成功的实践所验证，但是在新的形势下，当企业发展到新的阶段后，这种做法就未必依旧正当，因此就需要用新的理念取而代之。比如在华为的创业阶段，华为提出的口号是“先生产，后生活”；后来随着吸引人才的需要，华为的薪酬实际上是“先得到，后忠诚”；现在又提出“先付出，后得到”，就是一种否定之否定。其中不变的，正是勤劳致富、多劳多得等正当管理原则。
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