i第四节 以独树一帜为目标的模仿
话说哈斯廷斯和他的奈飞团队在2001 年悟到第二天送达服务的真谛时，已经在这条路上洒下了整整三年的汗水。正是因为之前辛勤工作的积累，这一推进力才能有其发挥力量的机会和平台。正如 Zipcar 、Kindle 和利乐公司的故事一样，奈飞的传奇真实的反映出了创造需求的难度。每一个成功的需求创造团队背后，都隐藏着太多不为人知的高明招数。
哈斯廷斯在成立并发展纯软件公司的过程中，积累了丰富的经验。他喜欢这样说，“我上一个公司做的很平庸，但却从中获得了一笔宝贵的财富。”纯软件从 10 个人成长到一家拥有640 位雇员的公司后，“我发现自己力不从心了。”失去了自信，他甚至主动请求董事会炒他的鱿鱼。1996 年卖掉公司后，他从心底里感到一种解脱。之后的一段时间，他沉下心来，总结经验、吸取教训，为下一次创业积聚力量。
哈斯廷斯学到的教训之一，就是要利用外界资源来创造背景元素，而不能一切只靠自己，从无到有的打造自己这款产品所需的背景元素。追求变幻莫测的新需 求的过程中，你永远不可能拥有足够的时间、金钱、天赋或情感能量，为自己的产品备齐所有繁冗琐碎的背景元素细节。白费力气重复前人完成的工作，并为此投入 宝贵的资源，无异于自掘坟墓。
因此，哈斯廷斯和他的团队没有想着去设计建设自有的递送设施(就像零售商投资房地产，建设成百上千处实体零售店那样)，而是专注于思考如何有效的利用已经存在的递送设施。这就是最终引出基本需求推进力的递送系统——美国邮政局。
但是，实践证明，走街串巷的邮递员手提肩扛的递送方式，也存在着诸多难点。里德·哈斯廷斯做了个小实验，将一批CD 盘通过邮寄的方式发了出去，结果显示，只有一家本地邮局，在一种特定情况下，才能安全无损的完成光盘的递送工作。而从怀俄明和阿拉斯加的乡间小栈，到利用 技术含量不等的各式大型机器设备分拣着大量信件包裹的城市邮件处理中心，美国各地的邮局在规模和水平上又有着参差不齐的差别。奈飞若想为全国各地的客户提 供服务，就要与所有的邮局建立合作关系，同时还要尽量降低邮递过程中对电影碟片造成的损伤。
想象一下，假设你是个热情的电影爱好者，刚刚成为奈飞会员。到底要几份满是灰尘、磨损不堪的碟片，才能让你对奈飞的服务失去信心?一份?两份?估计不会再多了。
吉姆·库克(Jim Cook )是早期加入奈飞团队的成员之一。他回忆说：
为了搞明白邮局内部的运营机利，我在几家大型区域性邮政中心花了几百个小时的时间进行观察，提出了无数的问题。
我发现，邮件是通过几台高速旋转的圆桶进行分拣的。这些“野蛮”的大铁桶每小时的确可以处理4 万多份标准尺寸的信件，但脆弱的塑料DVD 碟片肯定不能完好无损地通过这样的分拣过程。我的心一下子沉了下来，觉得我们的商业计划不可能成为现实。但随后，我注意到了还有一种专门分拣杂志和其他大 件“扁平邮件”的传送带。可我如何才能确保我们的邮件能用上这样的传送带，而不是滚筒式设备进行分拣呢?
于是，奈飞开始设计一款能自动进入扁平邮件分拣系统的特殊独创信封。同时，这款信封还要能保护好DVD 碟片的安全，防止进入清除装置，并附带上一个已付邮资的回邮信封，便于奈飞库房的员工在拆封时不会划伤或漏掉信封内的碟片。而且，这款信封还要尽量轻便， 因为每加一点重量，就意味着公司要为此多付一笔邮资。
信封实验的过程是漫长而曲折的。刚开始的时候，曾分别尝试过纸质、硬纸板和塑料质地的信封设计。(塑料信封很快就被枪毙了，因为无法回收利用。)有 些信封设计有泡沫结构，用来包裹并保护DVD 碟片。(这个点子也被枪毙了，因为太重。)有些设计成密封形式，这就意味着在空运时会充气膨胀。(于是增加了一个小气囊。)有些设计需要用户撕下一张贴 纸，才能看到奈飞的回邮地址。(太复杂。)其中一款设计，用户指南包括了多达8个要点，共76 个字。
针对邮寄信封的设计工作，奈飞重复修改了数十次，才最终得到了完美的成果。设计过程中，总是会有一个接一个新奇的小发现，譬如将里面的回邮地址颠倒 过来印刷，就可以让用户使用起来更有效率。最后，他们设计出了一款轻便而坚固的纸质信封，内部配有一个挡板，可以起到保护和牢固碟片的作用;信封上设计有 一个透明的小窗口，可以在不打开信封的情况下读取DVD 上的条形码;甚至还在信封上留有付费广告的空间。最终胜出的信封，设计简洁、大胆、抓人眼球。最重要的是，这款信封能够装载着碟片穿越千难万险的邮局设 备，而损坏率却远远低于1%。
就算你不是奈飞的会员，也可能会很熟悉这款信封的外观。那是一种独一无二的亮红色，在很多邮局中，这款信封都要占据每日邮递量的四分之一。奈飞每年的邮寄成本高达5 亿美元，成为了美国邮政局业务收支预算中很重要的组成部分。
150 种信封设计，听起来也许有些过于细致了。但正是因为奈飞设计团队对每个小细节的执迷，才能去化解用户面临的每一个小麻烦，哪怕是微不足道的一点点改善，也要做到。
同时，哈斯廷斯与团队还要应对众多其他方面的细节问题，为奈飞产品赋予真正的磁力。我们发现，这样的执著在伟大的需求创造者身上十分常见。在需要创新精神的时候，他们发挥出强大的创新力，而在需要模仿的时候，他们也能做到随时照搬。
经过几个月的实验，这支由直邮执行专家、机械工程师和软件开发人员组成的团队，以独特的高速光学扫描机为基础，创造出了一套优越的配送系统，每天可 以分拣并派送出几百万份DVD 碟片，错误率极低。在加州菲蒙的配送中心参观时，我们和很多有幸亲临奈飞基地的人一样，因巨大的碟片数量和无与伦比的高效率而瞠目结舌。其系统具有空前的 规模和复杂性，仅凭这套系统的存在，就足以令试图投放竞争性业务的公司望而却步。
为了避免浪费掉宝贵的经济资源和创造力，哈斯廷斯没有抱着从头开始的心
态来设计网站，而是在仔细研究了亚马逊的网站之后，做出了一个相似度在90%以上的模仿版。奈飞直接照搬了亚马逊的导航系统，产品和选项位置，搜索工具，用户评论和专家介绍的内容，甚至连帮助网页快速下载的低分辨率封面小图都不放过。
为了实现快速而低调的发展，哈斯廷斯充分利用了病毒营销和口口相传的推广方式，而没有一掷千金地砸广告。他也找到了营销方面的合作伙伴，帮助奈飞提 高注册会员数量。索尼、东芝、松下三家公司占据了美国DVD 播放机市场的85%。哈斯廷斯与这三家公司达成协议，为每台售出的DVD 播放机附赠一个免费的奈飞试用账号。
正常的情况下，制造商都不愿达成这类协议。“但当时，”库克解释说，“这些DVD 播放机制造商很害怕会重蹈Betamax 镭射影碟机的失败命运。”于是，制造商们欣然接纳奈飞的提议，在用户购买机器时，提供10 部免费的租赁电影。利用同一体系中其他组织的营销力量，创造出符合自身的背景元素生态系统，不仅极大地扩展了奈飞的客户基础，而且还解放出了宝贵的资源， 以便应对其他方面的挑战。
为了解决一个接一个电影租赁过程中的麻烦，奈飞不断地对产品进行改善。而伟大的需求创造者总会不断的自我反省这样一个问题;为了帮客户将所有的背景 元素联系在一起，我们还能做些什么?从提高产品价值的角度出发，奈飞不仅提供影片的租赁，而且还设计了个性化的服务排列，包括电影选择、电影预览、评论家 的观点、新影片的提前预订等等。
然而，为奈飞产品带来最强大提升力的，还要算是Cinematch 推荐引擎。在这方面，哈斯廷斯再次借鉴了全世界领先在线零售商亚马逊的经验。在基于算法的产品推荐的理念上，亚马逊堪称先锋。基于用户以往的评分行为(平 均每位奈飞会员都给超过200 部电影评过分)，Cinematch 能预测出用户对某一部具体电影的评分情况。这套系统十分受欢迎，60%的奈飞用户都会在Cinematch 每天给出的上亿份推荐的基础之上挑选电影。
推荐引擎加上个性化的排列系统，目标直指传统电影租赁业中一个十分令人头痛的麻烦——周五晚上在租赁店的各条走廊徘徊良久，却始终选不出自己想看的 电影。在Cinematch 个性化推荐的帮助下，只要创造出了自己的奈飞排列，就会有一份随时可供调用的电影列表，其中有10 部、20 部甚至更多按你偏好专门定制的电影，供你选择。只要下了订单，这部电影就会立刻踏上前往你家邮箱的旅程。
随着时间一天天过去，哈斯廷斯和他的团队也在不断地优化和改进他们的产品，不断从错误中吸取教训，总结经验，并不断寻找机会，以求进一步改善客户面临的麻烦地图。
随着周遭境遇的不断变化，可以需要对产品进行改进，才能满足人们不断提升的期望值。面对这样的事实，哈斯廷斯和他的团队有着与生俱来的深刻理解。他 们展开思路，详加分析，用高强度的方式去研究瞬息万变的客户形态。每天，奈飞都要进行平均约200 次调查和用户访谈，包括在线、电话、电子邮件和现场调查员的登门入户研究等等。奈飞的员工承担起了“媒体人类学家”的角色，他们会与用户坐在一起共同观看 电影和电视节目，并随时观察用户的行为。他们何时、如何按下暂停键?他们将遥控器放在哪里?他们何时、为何结束观看?随后，奈飞遍及全国的办公室会定期举 行客户焦点小组的活动。活动过程中，不仅营销专员需要参加，而且为了解决活动中研究得出的客户问题，负责编写软件代码的工程师也要参加。还有各种例行的客 户调查，譬如向会员发送电子邮件，询问最近一部影片是在几天之内收到的(奈飞每天都要发送数十万封这样的邮件)。当出现事关紧急的问题时，奈飞能在24 小时之内完成调查工作，并立刻拿到关于会员状态的反馈意见。
第五节 竞争鏖战，不断给激发力续航
在哈斯廷斯和团队埋头苦干，业务蒸蒸日上之时，竞争对手们又在做什么呢?
答案是，什么也没做。这样的答案或许有些令人震惊。几个月过去了。眨眼间，几年就这样过去了。奈飞不断成长，一开始进展缓慢，但在发现了邮递速度的 推进力之后，便呈现出越来越迅猛的成长势头。百视达没有反应。沃尔玛、苹果、各大电影制片公司，以及其他大型媒体公司都没有反应。奈飞发现的新需求，在最 具威胁的竞争对手看来，却仿佛视而不见。
奈飞成立后整整4 年的时间里，百视达等业内大型企业中，没有一家采取了任何回应措施。直到2003 年，沃尔玛才终于设立了基于网络的自有电影租赁服务，奈飞的股价因此应声下跌。关于这家世界上最大的公司，随便一条新闻就能让竞争对手不寒而栗。谁成想， 到了2005 年，沃尔玛竟主动退出了电影租赁业，将自己毫不起眼的注册用户群转让给了奈飞。
同一年，也就是奈飞成立58 个月之后，百视达大举进军，加入了这场鏖战。相比之下，百视达邮递服务价格更低，影片数量也更多(25 000 ∶20 000)。奈飞股价再次大幅下跌。
但是，奈飞采取了快速果断的回应策略，仿佛早就在等待着这一天的到来。公司迅速降低了产品价格，与百视达持平，同时还快速增加了影片储备。到了2005 年年底，奈飞的影片数量已经比百视达多得多，并一直将这一优势维持到今天。同时，公司加快了改进推荐引擎的步伐。
百视达也不是坐以待毙的。在线业务的开发和推广工作上，百视达一掷千金，投入了5 亿美元。一开始，百视达将两类业务完全分开，彼此独立。这一策略看起来多少有些奇怪，因为公司并没有利用上自己最大的潜在优势——规模巨大的实体连锁店。 但是，到了2007 年年初，百视达一改以往的策略，宣布推出一个名为“全接入”(Total Access )的新项目，将在线服务与实体店面联系在了一起。百视达的邮递服务客户，现在可以将看完的光盘还回任意一家百视达店面，更换一张免费电影，同时还能接着通 过邮递的方式收到下一部在线订阅的电影。
这项服务很有吸引力，也是百视达多年来头一次推出的新型磁力产品。2007 年第二季度，是奈飞历史上唯一出现注册用户量下降现象的时期。原因就是人们投向了百视达的怀抱。曾经一度，哈斯廷斯最恐惧的噩梦，也就是百视达的崛起，仿佛真的成为了现实。
但是，“全接入”服务给百视达造成了两个大难题。一个难题是，很多特许经营的连锁店主都不愿参与到这个项目中来。另一个难题是，“全接入”服务包含了太多的免费赠送影片，每多一个注册用户，就意味着多亏一份钱。
哈斯廷斯和团队一起对百视达的数据进行了研究，很快便意识到，百视达的旗开得胜不过是昙花一现，没有持续下去的动力。于是，奈飞决定继续按原计划发展，不断提升自身的产品质量，并默默期待着百视达早一些走上穷途末路。
没过几个月，这场鏖战的输赢便成定局。
到了2007 年中期，百视达决定彻底改变“全接入”服务的规划，来应对财务压力和特许经销商的抱怨。公司提高了租影价格，大幅减少了免费更换影片的数量，并将门店归还 影片从免费改成了收费。新版的“全接入”服务为用户提供的选择颇为别扭，从一个月8.99 美元，一次租一盘，纯邮寄式服务，到一个月17.99 美元，一次租3 盘，每月在门店换5 盘的邮寄与店面两用服务;两类价格之间还有其他几种选择。很多用户都被新版服务搞得一头雾水，丝毫没有因为服务改版而产生任何热情或动力。
消费评论网站Gizmodo 对百视达服务的变更进行了分析，并总结道，“我们要感谢百视达，因为有了你，我们只能推荐奈飞的服务了。”
尘埃落定之后，再去审视在线电影租赁业，我们发现，奈飞领先百视达的态势不降反增。奈飞再一次获得了注册用户数的回升。截至2008 年年底，奈飞的市值(通过流通股的总值计算)已是百视达的10 倍。到了2010 年，百视达宣布破产。2011 年，百视达的商业资产被拍卖。
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