众多连锁经营的时装公司从风靡一时的事业高峰迅速倒闭，不是扩张速度问题，不是商品质量问题，而是问题出现在了构建有效的经营体系上。加之网络直销和传统门店之间的冲突，这对任何经营者来说都是鱼和熊掌的选择，所以企业要在把握新机会的同时做好传统门店或通路的再造升级。此时，优衣库就是一个不得不说的典型。
产品控制与放量
优衣库通过代工地的合理选择与转移，以及对服装生产的限款与放量，实现成本的管控与领先;通过“匠工程”实现对产品质量的管理与控制。
GAP、ZARA等竞争对手拥有上千家的合作工厂，而优衣库只有70多家。基本款相对时装来说，最大的特点就是摒弃个性化，实现相对可控的品类数量，在品类数量得到控制的前提下，合作工厂的数量得到有效控制，降低了管理成本;同时为了继续降低生产成本并增加对合作厂商的控制力，优衣库一般指定一家工厂生产一种或少数几种品类，这样既可以和合作工厂签订长期供货协议并实现量产的效果，又减少合作风险，进一步分摊了采购、生产和物流等供应链成本。随着中国劳动力成本、面料成本的逐年上升以及人民币汇率的增加，优衣库于2006年开始将近1/3的产能逐步转移到了其他地区，如越南等地。
优衣库组织日本国内有数十年工龄的成衣生产者到中国工厂指导生产，不是出差而是常驻，这也是优衣库的“匠工程”，以期提高平民价格产品在质量上的竞争力。优衣库的这种做法促使合作工厂采用与日本相同的生产工艺和生产方式，有效提高了产品的质量并降低了生产过程中的各种损耗。
塔基定位
按照顾客金字塔理论，从两方面来看，首先从市场容量看，塔基无疑是最大的市场，但是从利润角度来看，塔基恰恰是最难匹配的市场，产品溢价空间较低，同时因为门槛偏低，竞争聚焦于成本和价格的原始竞争。如果想经营好塔基市场，必须积累足够多的用户以及有购买意愿的潜在用户，没有规模化就没有持续盈利的可能。
优衣库创始人柳井正认为服装行业必然是强规模效应的行业，企业要想获得大发展，就一定要面向大市场，小而美是很难存在的所以，柳井正不追逐一时的流行，而力求满足来自国民基层的需求，他把自己定位在民众这个品牌上，针对的目标是谁都可以用的日常穿着款式，是基础服饰，而基础就是必需品，这是一个稳定且具备规模发展条件的服装细分市场。
这样的定位思路应该来自于两点，首先源自对自身既有用户的购物习惯观察和研究。当时的优衣库，以销售低价格的休闲服饰为口号，用美式经营风格，创造了不少话题。其次应该源自对规模化的需求。
平价消费类的产业进入门槛很低，毋论行业，各零售终端或者平价品牌从开始就将价格作为了吸引消费者和参与竞争的手段，如果无法实现规模化，必然随着进入者越来越多，企业经营规模受到挤压而从盈利变为亏损，最终破产。
单品创新
一个成功的产品，它的短期品牌效应和长期给企业品牌带来的附加效应都是难以计算的。简单地说，它可以让公司品牌具有灵魂并形成自主传播，有效传递了公司高品质、低价格的品牌形象。
单品成功的优势除了品牌附加值以外，还具有一个最现实的意义，就是可以长时间支撑一个公司的销售业绩。优衣库1998年上线的Fleece，单款产品在1999年秋冬季，为公司贡献了800万的销售量和超过15亿日元的销售额，并将这种销售势头从1998年持续到了2002年，优衣库和Fleece成了彼此的代名词。Fleece在1998年之前就已经出现，舒适性无可置疑，只是优衣库通过经营手段，让其价格从5000日元降低到了消费者愿意接受的1900日元，这样的成功也可以见证其从4P向4C理念转变的过程，关注消费者的需求，而非产品本身;关注消费者愿意为此支付的成本，而非价格，从而产生了系列的连锁效应。
然而单品的神话最大的缺点也很明显，首先有一定的生命周期，其次可重现性较差或者不确定，这会造成企业在销售额和利润上的明显起伏，从长期看不利于企业的健康发展。
设计是比价格更难以拒绝的诱惑，避免企业在任何区域陷入纯粹的价格竞争，同时为了更有效地采集市场信息和进行相关研发，优衣库投入巨资在世界四大服装之都东京、纽约、米兰和伦敦相继建立了自己的工作室，以强化企业研发优秀单品持续性。
错位竞争
从优衣库的处境来看，一度和ZARA、H&M等大鳄遭遇，优衣库对平价战略的执著让其避开了和ZARA与H&M的交锋，并通过一系列的市场策略让其在海外市场逐渐领先竞争对手。当然，优衣库参与竞争的前提恰恰就是规模化的初步实现、错位的定位以及对公司战略的坚持。
参与竞争的基本前提是规模，规模是单品成本控制的基本前提，也是供应链控制力和稳定性的基本前提。
错位让其对手减少，H&M与ZARA定位是快时尚，强调的是设计，每年的款式过万，他们卖的是时尚，随着优衣库的规模化效应逐渐变大，优衣库并没有借助终端能力盲目扩展品类数量，始终坚持初始定位才有效避开了多端竞争带来的风险。
短期利益和长期发展的矛盾，这个是困扰很多企业的典型矛盾，不仅在产品方面，在渠道招商、渠道管理与支持的环节更是如此，企业为了快速地出货和布点，长期以来往往更重视终端的引进，而不是静下心来做好首批终端的扶持，并打造出独特的盈利模型或思路。
收放结合
关闭分店不是禁忌，开关结合，事先公布，目的就是敦促店长们随时保持忧患意识。一家分店如果经常处于防守状态，那么离关门就不远了。一边开设，一边关闭，是优衣库首创的经营模式。
2005年遭遇危机的时候，优衣库首要的问题就是解决快速增长的门店，在实现初步规模化经营后“得过且过”的大企业病，特别是人的经营理念，明显地表现是出现了显著的收益下滑，员工理念与态度出现问题，跨部门的协作也开始出现裂痕，内耗逐渐开始。
在中国，商超、代理商、直营店、加盟店、工厂店等不同渠道类型下如何做好开店、招商和渠道管理并保证终端的经营绩效，这一点很重要。开关店同步进行作为一种常规的开店手段执行，目标之一就是要保证门店的单位坪效，门店的数量和效率是规模的根基。
SPA+ECR模式，供应链掌控下的效率
SPA的定义是自有品牌专业零售商，通俗一点就是指那些将自己设计、自己制造、自行定价的商品，通过自有商场向顾客自行销售的专营商店。
SPA的整个产业链条一般统一由一家公司控制，可以在保证质量的前提下有效地进行成本控制，但是因为风险没有分散给链条上的各个介入商，会导致链条经营者成本风险过高。
优衣库转型为SPA，关注的是工厂直接面对消费者的扁平化渠道模型，这样流通环节少，客户成本较低，可以更好地贯彻它的平价路线。同时门店能够快速有效地将市场信息第一时间对工厂进行反馈，及时地调整工厂产品的生产结构，避免了多层渠道反映过慢的问题，并能有效保障畅销产品的市场供应。
及时实现渠道扁平化并导入高效供应链管理方式，是优衣库平民化定价和规模化发展的基础，也是核心竞争力的重要构成。在面对行业越来越激烈的价格竞争时，这是规模化企业必须具备的基本功。
一般来说，经销商或者代理商都是受制于品牌商或者生产商的，他们只是代销商角色。作为代销商，亏损风险不大，该模式有健康的退换货机制，但是商品的采购成本基本无法控制，所以作为通路角色的优衣库是在被动经营的，当时大部分门店或者商场均是如此。对其他服装企业来说，这是最让人感到头痛的，因为无法解决进货成本问题，平民定价策略以及规模化发展的思路就受到了很大的制约。
这时，就有了产和销更紧密的结合，促使优衣库从一级经销商的角色转变为商社采购商的角色，最直接的改变就是，初步促使合作从生产商控制转变为商社相对控制的局面，虽然面对大量库存自行处置的风险，但是初步掌握了定价和款式的主动权。
不过，只有一个业务模型是不够的，如何让这种新型的业务模型效率最高，效益最大，是我们需要面对的下一个问题。
这时需要涉及的是欧美食品行业惯用的ECR，即有效客户反映，这是一种供应链管理策略，目的就是更好更快地实现流通。现在的研究证明ECR的运用可以实现如下效果，对品牌商或生产商来说销售额增加5.3%，制造费用减少2.3%，销售费用减少 1.1%，仓储费用减少1.3%，总盈利增加5.5%。而经销商销售额增加5.4%，毛利增加3.4%，仓储费用减少 5.9%，平均库存减少13.1%，每平方米的销售额增加5.3%。
ECR的核心就是建立顾客导向型的零售模式，通过数据研究，确定目标人群进行业务或者品类定制组合，以及实施相应的市场辅助策略，利用信息技术和现代物流技术进行规范的供应链管理，最大程度地满足需求并降低库存。
而此时绝大多数服装企业采用的管理方法是QR(快速反映)，QR的侧重点是消除缺货带来的影响，因为优衣库的经营模式是低品类、高库存周转率和低利润率，所以效率和成本得到了有效地改进。
服装业的消费在经济环境越成熟的区域，比较容易呈现M型消费结构，也就是奢侈品与平价品牌比较容易做营收规模，中间档品牌竞争环境较为复杂和很难出现垄断级的品牌。美国的过去是日本的现在，日本的过去是中国的现在，这主要是基于区域经济发展的不平衡和经济本身的周期性，每个经济周期环境内的消费需求不分区域应该是类似的，那么各行各业都要有向外借鉴的必要，正如优衣库看到了GAP那样。
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