七匹狼是典型的较大规模的传统企业，拥有3000多家线下店面，以及为数众多的网络分销商，在线下与线上协同、渠道商整合管理、供应链匹配、零售和社会化媒体结合等方面挑战颇多，企业历史上或者其他企业也没有太多成功经验可以借鉴。但是七匹狼通过实践，在考虑到七匹狼电商整体盈利的前提下，不断探索出合适自己发展的电商之路。
一、线上管理线下化
七匹狼这样原来依靠大量的线下分销商模式的传统企业，相比很多直营店模式的传统企业，其实电商之路要艰难的多。即使企业想做电商，就会碰到两大问题：线下经销商反对，因为线上模式对他们造成产品和价格的冲击，或者还有个情况，就是线下经销商也纷纷踏足电商分销，造成价格失控。所以，七匹狼的策略是中庸之道，在开放和集中之间找到平衡点，招安授权线下规模较大的经销商，在价格、形象、推广、货品结构、服务标准等按照公司的统一规范实施的前提，允许其线上发展。这个其实是线下的经销模式在线上渠道的复制，线上的经销商同样可以得到公司的返点和激励政策。由于众多的经销商纷纷利用网络分销，与其到处灭火打压，不如顺势而为，顺水推舟。由于得到了公司的授权，经销商可以在淘宝内投广告、参与直通车等营销活动，销量大幅攀升。
二、经销商产品区分
很多企业面临线下线上产品冲突的问题，其实，“产品线下线上区分”有五大方法，一个线上可以推网络专供品，也可以推不同型号，线上可以新货预售、也可以卖线下库存、最后可以推限量版的产品推品牌形象。到2010年底，七匹狼已有7家线上分销商脱颖而出，其分销量基本能与直营店五五抗衡，但由于经营同一个品牌和款式，分销商之间也存在价格竞争，所以经销商们被要求按照不同用户族群进行品类与款式的差异化区分，各自发挥自己所长，分别侧重在新品推广、品类聚焦和尾货处理等不同领域。以某家擅长做裤装的分销商为例，裤子作为其重点采买的比重，商家能提前享有优先选货、拿货的待遇;目前在中国比较成功的升级电商的传统企业，基本是就是以上方法使得经销商“和而不同”。所以刚开始从事电商业务的传统企业应该以中庸的心态来从事电商，完全一样以及完全不一样产品规划或许都不是最佳选择。
三、线上渠道多点繁殖
去年底七匹狼目前在淘宝、京东、腾讯、库巴、1号店等平台开设了旗舰店，同时还在考虑进驻苏宁易购、当当、亚马逊等平台。针对唯品会、好乐买这些较为特殊的线上模式，目前也都开始有专属性的渠道。除了这块直营业务，七匹狼已经形成数量众多的网络经销商队伍，他们分布在全网营销的大部分渠道，与官方旗舰店相配合，形成了了七匹狼的电商家族群。
七匹狼的直营旗舰店在某个单一电商的平台内市场占有率很难突破30%，主要是旗舰店的职责是承担比较多的新品发布与品牌宣传职能，为了抢占市场份额，七匹狼延展出专卖店、专营店以及工厂店等分销商，发挥了各自机动性、个性化强的优势，从而可以用一种复合生态的战法去争取更多的市场机会。未来七匹狼的主要任务是帮助最大的几个分销商演变成“以旗舰店为主、专卖店+工厂店”三种业态的全面性店铺。
七匹狼的线上渠道部分析各个B2C平台的经营情况。先通过自营，七匹狼对各个B2C平台的不同消费者属性和产品匹配进行摸索，规律清晰后，再开放给分销商进入。钟涛称：“网络其实是一种生态，并非是一个市场，这种生态是可以自我演化和自我繁殖的，而做电商一定要是小族群大市场，永远不要做大族群大市场。”经过以上措施，七匹狼电商直营的比例已从前些年的50%降至30%，分销比重在不断加大，不断增加市场占有。
四、线下和线上基本实施统一的价格策略
七匹狼品牌商属性，相比苏宁的渠道商属性，注定了七匹狼在线下和线上同价策略方面要好很多，品牌商可以自己掌控价格，而苏宁是向品牌商进货，所以苏宁的线上和线下同价将收到更多的挑战，因为消费者不是那么关注线上线下同价、而是更关注同一个产品在哪个电商平台价格更低。目前，七匹狼的线上经销商与线下经销商在同一时间参与集团订货会。
五、抓大放小，ABC管理
在复杂的经销商渠道体系下，企业应该聚焦核心，所以七匹狼采取了“抓大放小”的渠道管理策略，钟涛的电子商务部只管理营业额超过1000万元的五大经销商，而他们去年线上的平均销售额破5000万元。
钟涛将所有的线上经销商按照信用度分成了ABC三档，根据其上报的第二年销售预期，信用度为C类的经销商只给60%的货，B类为80%，其余根据库存调剂，而信用最好的A类则是100%供货。
七匹狼所直接管理的经销商规模标准也一再被调整。初期，钟涛所制定的经销商采购额标准为100万元、300万元和500万元三档，能达到500万元的经销商已经算超级大客户。但到2012年底，其执行标准已变为1000万元、3000万元和5000万元，几乎是10倍的增长。
六、打造经销商的商品交易平台
目前七匹狼的线下网点已经接近4000家，面对庞大的线下体系，如何形成线上线下的打通和补充?七匹狼正在着手打造一个打通线上线下的，针对广大线下经销商的“商品交易平台”盘活线下终端店铺。
实行期货制管理的线下终端，每个实体店铺都会出现一定的销售误差，补货或压货的现象屡见不鲜。通过这个平台，线下代理商可以在其发布多余的货品。“这里会出现两种情况，一是他希望他的货品能在网上开店并且出售;二是如果他自己没有网店，他会希望其他的渠道能帮他销售。”
钟涛希望这个平台逐渐完成一个裁判和调度的功能。当线下经销商的库存信息发布到网上之后，等于是帮助线下经销商打通货品交易平台，逐渐使线下经销商成为后面主力的运用源。而以前仅仅靠直营店铺为主的生态会逐渐退出，线上线下协同起来。而且在这个过程中，通过后台系统的把控，还可以规范价格体系。“比如线下经销商想8折出售新货，这是不允许的。那么，这个平台就不会让他显示出来。”
七、线上线下的跨渠道尝试
跨渠道业务的成功，对传统企业基本会遇到3个障碍：一、零售商在孤立的渠道中运营，导致考核标准和目标的冲突;二、流程和数据在不同渠道出现冗余，导致不一致的配合发生;三、没有集成多渠道的平台，以支持多渠道的交互。
七匹狼投资了多渠道零售的IT系统，集中管理消费者和分销商间的电子商务活动,为销售市场提供强大智慧的客户端平台,捕获分析顾客购买信息,希望提供接触点一致的良好体验。刚开始时候，存在些不足，系统能力是保证了，但理念上线下团队还未跟上，所以实际操作上，线下能捕获线上的消费者信息，但线上还未能获取线下消费者的数据，所以不良的用户体验不可避免。
但近期，七匹狼准备通过打通会员系统，协调总部的积分机制，对线下线上积分进行补贴，实体店铺与网店相互补充，用网络去延伸实体店的丰富度。由于积分是互通的，保障了线下线上的便利性和权益，更加改善用户体验。线上会员的特权也可以在线下实现，让顾客无论是线下线上，都能同时享受到一样的服务。同时，七匹狼也在完成社会化媒体的开发。钟涛解释到，电子商务社区化是未来的大趋势，现在各种社会化的方式都可能成为未来的新模式，“买衣服的时候随手发条微博，可能网友们就会给你建议哪件更好看。”而且，商品的反馈会融在大的社区之中，让各种评价更加真实。
跨渠道运营需要跨渠道整合和优化，同步化对一个传统企业来说，远比电商速度更重要。顾客接触点包括目录、电话、网页、邮件、POS以及移动设备，所以企业对应的是CallCenter、电商以及实体商店的统一，交互平台应该共享，而订单管理、库存、商品和内容管理、顾客信息管理以及CRM、市场活动等应该支持多渠道，这涉及到IT架构问题，对传统企业来说，要尽快实现基础设施的铺垫。
一个传统企业需要逻辑的思考问题，不能跟风凭概念去布局电商。我们在传统企业电商化之路时，要针对自己的目标慎重行动，同时要根据实际的实施过程把握适当的时机，进行相应的调整。
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