2008年进军电商，那是个最好的时代，也是个最坏的时代。那时候，大卖家在线上平台的流量还处于红利期，所谓“风大了猪都能飞起来”;但也是这个时候，对于3C家电等表品类产品，消费环境并不成熟，传统企业还在纠结线上线下的渠道冲突中。而帅康，可以说是起了个大早。
从2008年的线上试水到去年的销售额过2亿元，在帅康网络营销部部长潘海平看来，有艰辛，有成长，更有未来。
进军线上，这个螃蟹吃定了
2008年4月，淘宝在集市店基础上，成立淘宝商城(现改名为天猫)。此时作为淘宝商城的第一批KA卖家入驻，享有淘宝得天独厚的流量资源输送。
其实在入驻淘宝商城前，帅康和当时其他线下传统企业一样，有过内部较大的讨论。淘宝网这个新兴渠道带给私店小户的是另一种创业的新模式、新希望，而商城又为企业提供了一个能与消费者更加直接、广泛接触的机会，尤其是对一些快消行业来说，它们更符合网络购物的这种模式。但是对于传统大型的家电行业来说，网络销售模式远比快消品复杂，除去家电行业的物流、保修、售后等问题，还要快速建立一支懂年轻消费者消费习惯、懂电商运营的团队，更重要还有如何平衡线下经销商和线上产品的价格冲突。这一切，不仅仅是远虑，而是摆在帅康管理层前最现实的问题。
“不电商等死，电商了找死。”这是当时大型传统企业老板们的心病。
在电子商务爆发期的2008年前，橱柜行业的“帅老方”(帅康、老板、方太)三驾马车都静观其变，他们都希望竞争对手能当前头兵，如果对手成功了，那么意味着橱柜行业的线上市场已经打开，自己可以大张旗鼓的进军电商;如果失败了，那么就让自己安稳地在线下多过几年。在当时，这种保守策略虽然显得保守，但前无古人后无来者来的橱柜电商市场，也不失为一种最稳妥的方法。
”在当时那样的环境下，大部分人会选择静观其变，但是总有小部分人群愿意做这第一个吃螃蟹的人。当然愿意做和能做是两回事，首先你有足够的勇气，再然你有足够家底，即便因为冒险遭受任何损失都还能顶住不至于满盘皆输，还能从其他地方找补回来。“潘海平也看得明白，”你可以等别人都试探过了，觉得这条路确实安全可行再下手，但是市场这个东西，后来居上者毕竟是少数。”帅康的企业文化中自有一种吃螃蟹的精神，所以当时一番谈论后，依然不改进军电商领域的决定。
之后，集团给予了帅康电商部门特别关照，从人力、财力、资源上权利配合帅康在线上的运作。
继入驻天猫商城后，次年4月，帅康又与京东达成战略合作伙伴。在2011年又分别入驻国美在线和苏宁易购。各平台多点开花，几乎已经涵盖了国内最大的几个B2C电子商务平台。随之同步上升的自然是网络销售团队带来的整体年销售额的节节攀升，线上网络销售的团队人数从最早的几位集团要员，到目前的60多人，并在进一步发展壮大中。
线上线下，渠道互搏新范本
线上与线下的冲突是所有传统企业进军电子商务时都绕不开的问题。线上销售正如火如荼的开展中，但是线下的渠道商们却摆出了一副“坑爹”的脸色。对于他们来说，线上销售并不是在与对手竞争，而是试图绕开渠道商，取代他们的地位。对于网络销售来说，它有效地避开了地域的概念。例如在传统的代理加盟体系中，县级市场对于代理商来说是一个很尴尬的市场，如果开专卖店，很可能出现的情况是入不敷出;如果不开，又很可能被竞争对手占据先机。所以，网络销售打破了地域和终端适量的限制。这对企业来说原本是件好事，但却也成了线上线下互掐的一个因由。
其实，网络作为一个新的销售渠道，正日益显出其巨大的市场竞争潜力和优势。虽然大家电还处于发展阶段，但是对于大多数传统品牌来说，其主要消费群体已经在网络上了。如果企业的有效体系还是以线下方式为主，那么必然出现企业的销售渠道与目标消费者群体直接的背离。因为有且只有把网络当作一个重要的产品销售新渠道来发展，企业才有可能在未来的市场占有一席之地。
当然，这一切是帅康集团的一厢情愿。对于线上线下天然的利益冲突，当时还处在电商成长期的帅康来说，能做的只能是资源整合。无所谓线上线下，从消费者导向出发，都是取决于如何以最便利的途径让消费者获得商品，这就是从“渠道策略”转化过来。
经过几年的摸索和市场培养，帅康的线上品牌对于爱网购的年轻消费者已经有一定的认知度，但要消费者真的接受大家电，还需要一段时间的成长。对于企业来说，一开始把线下的机型都放上来售卖，消费者根本不能接受。一是在没有亲眼见过实物的状况下，再加上对于物流的不信任，普遍不愿去冒险;二是就算有些许折扣，也无法消除他们的忐忑心理;三是既然要去实体店看产品，那索性不如直接购买了。
所以一开始，帅康也选择在线上放一些过季的产品作促销处理，主要是销库存;第二个阶段是线上线下共存，此时在处理过季机型的同时放一些当季产品，这样可以让那些对在线购买大家电有了免疫的消费者有更多的选择;第三阶段，为了拉拢那些实体店不便利又想要更多机型选择的消费者，帅康提出了“线上特供”的概念。在售卖与线下同型产品的同时，出现一些特殊的机型，仅在网上提供，如此一来，需求强烈的客户不得不选择进行尝试，还能很好的把原来死认传统渠道的顾客让他们有了新的尝试，接触这一种新的方式，从购物的差异体验让消费者自己区分哪一种更适合自己，选择对自己最有利的购物方式。这样不仅可以挽回那些因线下区域无法覆盖造成的消费者损失，还可以为网络购买大家电做到一个口口皆碑的宣传方式。到了第四个阶段，线上完全拥有了自己专属的产品型号，也就是做到线上全部特供。
这四个阶段的摸索，使帅康一方面很好地安抚了线下的渠道商，另一方面线上线下两边的客户也能形成互补。也正是通过这样的一个慢慢的转变，线上线下渠道开始和睦相处。现在随着线上的规范日趋成熟，线上线下渠道的成本也会趋于一致，这样消费者就会从“网购等于低价”的错误观念中解放出来，真正做到线上线下相辅相成。再通过灵活促销，统一定价，让消费者通过品牌而非价格去选择自己需要的。两个渠道通过各自的特征提供不同的个性化服务，希望实现无缝对接和共赢。
而如今，不仅帅康、方太、老板等一线行业领导品牌在线上的不断投入和厮杀，就连一些代工厂、外贸橱柜品牌也纷纷转行开始在全网的投入。只是，面对线上沉淀已久，先发制人的领导品牌而言，它们的胜率又有几成?毕竟，在快速发展的互联网时代，时间意味着话语权。
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