编者注：作为较早进入淘宝并迅速成长的淘品牌，小熊电器目前已经成为淘宝小家电市场的领导品牌。通过近两年与供销平台的深入合作，小熊电器线上分销渠道体系(1+N+n)逐步完善，尤其在商家仓体系建成以后，在许多淘品牌没落的市场背景下，小熊依然保持稳健。那小熊的高效渠道是如何炼成的?
在小熊电器创立初期，曾采用自营店铺的模式，但是一段时间的实践后，他们最终放弃了自营店铺。
“小熊运作的出发点在于帮助代理商，自营业务与代理商的零售业务会有冲突，不利于代理商健康成长。”对于这种改变，小熊电器的总经理欧阳如是说。
另一个不能忽略的因素源自基因。线上零售经验一直是品牌商的短板，零售基因更多的存在于代理商的身上，这些代理商深谙零售之道，恰好和品牌商形成了基因链的互补，从而达到了提升渠道效率的效果。
从目前的市场表现看，小熊的供应链已经适应于线上业务的发展，尤其是在供应链的中后端，即渠道运营环节。通过对小熊供应链的剖析，我们提出打造优秀线上渠道的几个关键。
分销模式创新：改经销为代销
在早期采用传统的经销模式时，小熊电器80%的销量来自大经销商，各大经销商下都有超过5家分销商。
此外，小熊电器直供给5家左右的KA店铺，其中部分产品为KA店铺特供款。在这种传统模式下，小熊电器的分销商需要全款批量进货，这带来的负面影响是：资金压力比较大，渠道上的信息很难反馈给品牌商，库存不可预见，导致渠道效率较低。
这一模式的弊端在2012年底充分暴露：初期，小熊的佛山仓库正常成品库存和备料库存各为50万件，而在2012年底这个数字飙升到了80万件，同时经销商库存亦高达80万件。也就是说，渠道库存的不可预见是传统经销模式下最为突出的一个弊病。
2013年初，小熊开始了从原有模式向商家仓模式升级的转变，整个过程至今年6月中旬完成。
在新渠道下，原有经销商批量订货的价格和返点优势能够保留，同时无需全款备货，资金压力降低;仓库的升级减少了超过20%的重复包装和发货费用，消费者的物流体验更加统一、更快。
由于品牌商直接对消费者发货，所以品牌商可以掌握全部的订单信息，进而可以完善销售和生产预测，指导后端工厂的生产和备料以及统一的客户关系管理。整个过程的管控都由供销平台系统实现，渠道的可视性是传统代销模式所不能达到的。
从经销到代销的转变是一个复杂的过程，必然伴随着磨合的阵痛。2013年5月和6月，小熊的销量不如预期，与升级商家仓不无关系。但在升级完成后，小熊7月份的销售表现快速反弹。
通过供销平台实现线上全渠道运营，有效覆盖天猫和集市两大市场是小熊核心的发展策略。目前小熊的渠道结构为1家旗舰店、8家专卖店、35家专营店和70家集市店。预计在2013年底形成1家旗舰店+50家天猫店+100家集市店的规模。商家仓的建立使得所有渠道都可控：小熊通过商家仓发出的货品占比已达88%;统一的价格管控基本解决了串货问题;品牌商与代理商之间的信息沟通更高效。
代理商关系：重视老客户
小熊的招商门槛并不高，一般要求3钻以上卖家，品类并不局限于家电，与家电相关行业的卖家都可以考虑;目前新招的代理商都是代销商，先缴纳一部分押金，之后通过代销分账的形式经营。
欧阳表示，帮助成长是小熊对代理商的一贯态度，只要代理商赞同的事，小熊都会尽力去满足，做商家仓就是基于这个出发点。
目前，小熊仍视老客户为扶持帮助的重点，尤其是早期经销时代的大客户。商家仓的建立受到老客户的普遍欢迎，由于不需要全款进货，不需要管理仓储、物流等工作，代理商们将更多精力放在销售上，铺货率和销售速度都有了大幅增长。对于核心代理商，小熊会针对性地提供特供款产品，使其具有差异化竞争优势。
虽然任何代理商都有权销售小熊所有品类的产品(没有显著的货品区隔)，但小熊会在产品选择上给予针对性的引导。小熊引导的出发点基本可以概括为两条：一是帮助代理商增加利润;二是提供额外支持以推广某款产品。另外，代理商的市场推广活动也会得到小熊的支持，根据小熊年度销售任务，代理商最高可获得支持比率达3.5%。商家仓建立后，渠道信息更加透明，高效的信息回流有助于品牌商与代理商进行联合营销。
仓储物流：商家仓优势尽显
商家仓的建立给小熊供应链上的仓储物流环节带来了巨大改变：原来代理商各自负责计划、打包、仓储、运输、配送各个环节，不仅达不到规模效应，还因为各地区仓储、物流、人力价格的参差不齐而竞争无序。
现在，小熊在武汉建立商家仓，一是因为武汉地处华中地区，干线物流发达，辐射面大;二是武汉地区的仓储、运输、快递和人工费用都相对较低;三是品牌商集中发货后，大批量带来的规模效应可以降低成本。欧阳表示，武汉仓只有两个小熊的员工负责打单，其他仓储工作外包，快递公司由广州总部进行筛选和监督;武汉仓的建立使得小熊电器渠道上各环节的成本下降超过20%。这20%的渠道升级红利全部由代理商和消费者分享。
在物流环节，目前小熊有两个问题：一是查件、包装破损等问题，这些服务质量的提高受制于合作的快递公司;而为了减少运输破损以提升消费体验，小熊实行强包装制度，即包装更为精细和坚固，这就引出了包装成本的问题，一台面包机的包装成本高达30～50元，这对品牌商的利润产生较大影响。
此外，数据分析已经在销售预测、库存管理、产品调拨、价格制定、消费者行为分析等方面发挥了价值，但这些工作的前提是数据积累。
欧阳表示，目前处理投诉和维修是对数据反馈最为迫切的两点。
由于供销平台开放的数据依然有限，在产品信息的反馈上，小熊品牌只能手动去观察各个代理商店铺里的评价和消费者留言，这样的方式非常低效;由于商家仓建立以前的数据参考性不强，目前数据分析依然是小熊的短板，但未来会在产品分析、渠道管控和会员营销方面发力。
小结
在分析小熊供应链后我们发现：从原来的经销模式到商家仓模式的升级是小熊成功的关键;商家仓不仅减少了小熊在渠道结构、CRM(代理商)、仓储物流、数据分析等环节中的隐性成本(冰山理论认为，供应链整体的成本就像一座浮在海里的冰山，水面上可见的部分只是少数，大部分成本隐藏在各个环节之中)，还为未来的业务成长理清了道路。
英国供应链管理专家马丁·克里斯托佛指出：增加供应链的可视性是提高供应链效率的关键。我们认为，商家仓模式还存在一些问题，但其在消费品电商领域的普适性已经显露，它带来最本质的效果是信息流的畅通，这意味着小熊的供应链可视性变强了。
【关于小熊电器】
“小熊”是2006年创立的小家电淘品牌，以酸奶机、煮蛋器、电蒸锅为主打产品，因其个性化的产品设计和高效的运营，目前已经成为淘宝小家电市场的领导品牌。2012年小熊全部81个SKU线上销售规模超过3亿元，2013年预计超过4亿。
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