当下，许多人在谈互联网思维，前段时间连中央电视台都开始拿互联网思维说事儿。但在跟企业打交道时会发现，很多传统企业的老板还是看不懂互联网思维，不知道互联网思维对他们而言到底意味着什么。令人担心的是，当他们看懂互联网思维时，也许已经太迟。
学念“快”字诀
传统企业的产品从研发到投放到更新按年来算，而互联网时代讲究小步快跑、快速迭代，节奏是按周算的。
运用互联网思维的企业，一个十分显著的特点就是快。新生代竞争者的进入门槛越来越低，只要你有足够的创造力和想象力，便可以迅速崛起。从一开始，它们就运用全新的互联网思维打造组织，构造供应链、建立口碑、传播影响力，另辟蹊径将传统企业甩在身后。 “快”字诀正是小米手机引以为傲的。拿今年的电商大战来说，8月15日早上10点半小米才决定参加，从准备降价到策划、设计、开发、供应链准备，仅用了不到24小时。第二天早上8点上线，微博转发近10万次，销售量接近20万台。为什么这么快?小米的内部组织结构尽可能扁平，基本分为三层：七个核心创始人是一层，部门管理者是一层，然后就是员工。小米始终不会让团队太大，稍微大一点就拆分成小团队，实行小分队小步快跑。
传统的商业思维则讲究大而全、讲究周密控制，做决策时往往要通盘考虑各方面的影响，调动各方面的资源，很难快得起来。传统企业的产品从研发到投放到更新按年来算，对消费者的影响方式也是投一轮广告，卖一轮产品，几个运动下来才有可能让消费者记住你。但互联网时代讲究小步快跑、快速迭代，节奏是按周算的。
面对利用互联网思维迅速崛起的新竞争对手，许多传统老企业已经发现原有市场被蚕食，用户心智被瓜分，忠诚度急剧下降。曾经占领洗护及个人用品市场半壁江山的宝洁，现在就面临着来自淘宝、天猫、聚美优品、乐蜂网等渠道的大量品牌的侵蚀。宝洁某高管在内部邮件中写道：“大家的努力使得销售量占比提高了1%，但是市场份额占比降低了0.4%，对我们的挑战非常大。”
抓住新技术提升体验
传统企业能够将新技术的效用最大化，将提升用户体验的环节从销售过程扩展到售前、售后。
懂得运用互联网思维的传统企业能够将新技术的效用最大化，将提升用户体验的环节从销售过程扩展到售前、售后，将自己的差异化竞争优势发挥到极致。
在这方面，企业觉悟的快慢决定了其江湖地位是否稳固。成立于1971年的星巴克把很多竞争对手远远地抛在后面，它将为顾客提供良好体验作为宗旨，充分利用网络时代的技术打造全方位优质体验。2010年7月，星巴克开始在全美提供无需注册、无时长限制的免费Wi-Fi;之后又启动了StarbucksDigitalNetwork(星巴克数字网络)服务，使顾客在星巴克门店内可以通过免费的Wi-Fi网络，免费阅读《华尔街日报》、《纽约时报》、《今日美国》、《经济学人》等付费内容。
在传统销售环节，星巴克运用各类先进技术改进服务方式，节省顾客时间，使购买过程更加舒服自然。比如很早便引入完备的手持POS机系统，无需过多等待和沟通，下单、支付、处理订单整个过程都可以在排队过程中完成;2009年9月，正式上线第一个客户端myStarbucks，使用户能更快捷地查询到附近店铺及菜单饮品信息;2011年1月，发布移动支付应用，顾客可以将自己的星巴克卡与PayPal或信用卡绑定，只需让店内的二维码扫描仪扫描支付应用中生成的二维码，即可付账走人。现在，星巴克10%的交易通过移动支付完成，其移动支付卡每周约产生300多万美元的交易额，iPhone和安卓版的APP目前已有超过1000万活跃用户，每周APP的下载量约有10万，可见其受欢迎程度。
星巴克还积极通过StarbucksCupMagicAPP、EarlyBirdAPP等创意型应用成功进行快乐营销，成功激发口碑传播。此外，还通过网上互动社区MyStarBucksIdea.com收集顾客建议。到2013年3月该社区成立五周年时，星巴克共收到了15万条意见和建议，其中有277条建议被采纳。
星巴克成功的关键不在于它具体做了什么，而是背后与用户共同适应变化、在每一个细节上改善体验的思维。也许你会说，我也做了类似的尝试呀!但你有没有像星巴克那样，每年都有几百个相关项目在迭代，尽力抓住所有新机会呢?
离用户再近一点
归根结底，互联网思维是尽一切可能拉拢用户，人才是世界的核心。
过去经典的营销故事是在非洲卖鞋，在寺庙卖梳子;以用户为核心的互联网思维则是和尚最需要什么，卖什么给他，甚至邀请他们参与设计自己需要的东西。归根结底，互联网思维是尽一切可能拉拢用户，人是世界的核心。
在运用互联网思维的企业中，设计师、研发工程师以及用户的角色发生了微妙的变化：用户更像是产品的设计者和改造者，设计师和研发工程师则更多地扮演起了协调者、配合者和观察者的角色，他们更注重用感性的方式获取关于用户的第一手资料，从更多元的角度挖掘用户的意识和需求。
小米有一个“全民客服”的理念，鼓励所有人真正近距离接触用户，雷军也会每天花一个小时回复微博上的评论。对于所有工程师来说，是否按时回复论坛上的帖子是重要的考核指标。据统计，小米论坛每天新增12万个帖子，有实质内容的大约有8000条，每个工程师每天平均回复150个帖子。每个帖子后面都会有一个状态，比如已收录、正在解决、已解决、已验证，相当于一个简版的Bug解决系统。用户可以清楚地知道自己的建议是哪个ID的工程师在解决，什么时候能解决，被重视的感觉油然而生。
人不仅是产品设计改进的核心，也是品牌得以传播的根本动力。MIUI诞生早期，雷军满世界泡论坛，找资深用户，拉来1000人，又从中选出100个作为超级用户。这些人参与MIUI的设计、研发与反馈，是MIUI系统的点火者，也是小米粉丝文化的源头。纯靠口碑的力量，MIUI用户第2个星期达到200人，第3个星期400人，第5个星期800人，一点点成长起来，最近MIUI的用户数是1700万。
而很多传统企业，天天花费大量时间接触的却是批发商、代理商、加盟商，离用户则非常非常远，连日常的用户抱怨都未必能及时反应，更别说让用户参与到产品设计中了。须知，互联网时代的用户已经没有耐心去等待你的反馈，在你想起来反应时，他们也许已经光顾了你的竞争对手。在互联网等基础设施极其先进的时代，这已经不是能不能做的问题，而是愿不愿意的问题。
改变从哪里开始
范式转变有一条可怕的规则：传统的老企业在转向新世界时，往往是最落后者，它们面临的系统性障碍比想象中更难以突破。假如无法一下子脱胎换骨，至少可以从哪里入手?
先改造领导者 对于层级管理一时难以打破的传统企业来说，一支队伍的行军速度很大程度上由带头人说了算。曾经有一个老板请咨询团队做其互联网部门的顾问，咨询人员三番五次跟该部门的人讲网站内容快速更新的意义，但进展始终像蜗牛一般。后来他们转而找到老板讲道理，老板听进去之后再要求部门去做，效果立竿见影。互联网思维也一样，如果带头人的思维不改变，整个企业的转型不可能成功。
借竞争对手驱动 推动传统企业转型还有一个办法，就是多观察竞争对手的做法，以此鞭策自己进步。我们时常鼓励客户去多看竞争对手的网站(跑到人家的实体地盘去仔细观察不一定方便，但在网上则出入自如)。对手的一举一动都能体现出它们的思路。另外，传统企业也可以跨越地域边界学习，多看看国外的同类型企业是怎么做的，互联网让世界变平了，传统企业可以先把互联网这个工具用起来，让它为自己学习先进经验服务。只是要注意辨别，不要被人家带着跑。
别把用户当奶牛 用户至上是互联网思维的一条根本原则，但每个企业都必须根据自身的特点去思考和设计，不要照搬照套。简单去学小米搞社区跟用户互动，可能会死得很惨。用户群体的特性不一样，产品定位不一样，玩法也必然不一样。
如果传统企业一时还难以做到让用户主动跟你沟通，可以从掌握用户数据做起;如果你连用户是谁都不知道，交流更加无从入手。很多企业通过会员卡来获取用户信息，但往往流于形式：一是数据的真实性无法得到有效验证;二是数据单一不足以支持后续分析;三是获取数据后缺乏分析和使用能力。传统企业需要在认识客户方面花更大的力气。
最关键的一点是，企业要带着爱心而非功利心去跟用户打交道。许多传统企业在与用户互动时其实是将他们视作奶牛，思路是圈养起来供日后挤奶所用。须知用户可是随时随地可以撒腿就走的人，只有把用户当朋友，他们才有可能把你当朋友。
马云说传统企业对新生事物的态度是“看不见—看不起—看不懂—来不及”，但愿这只是杞人忧天。老板们，是时候小步快跑了。
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