导读：黄若认为，经过１０年的发展，互联网企业的探索、资本的烧钱，已经把电商这块生地烧成了熟地，传统企业是时候进入了。但传统企业做电商最难的是跳出原来的思维，很容易背着包袱走路。黄若建议传统企业应把电商作为相对独立的一块来运作，不要一开始就想着线上、线上的融合。本文节选自黄若新书《走出电商困局》，东方出版社出版，编辑有删减。
过去10年，中国传统企业试水电子商务的不少，却鲜有建树，究其原因，最根本的问题在于不能真正做到从零开始，背负太多成型模式下的僵化思维，花大价钱买新鞋，走的却还是老路。
在这个互联网的时代，怎么去看待所谓的传统企业进入互联网行业?从行业规模来讲，中国电商目前是淘宝一家独大，B2C 和C2C加起来，淘宝大约占了电商行业的85%～90%。而电商达到社会零售的5%～6%这个体量在中国只不过用了10年左右的时间。相比之下，线下连锁零售业态在中国从20世纪90年代开始发展，20多年过去了，也还达不到这个体量。
电商在中国差不多做了10年，随着市场规模的扩大自然而然就会提出一个问题：怎么样去看待电商企业未来的主力军?到现在为止，中国电商行业基本上还是一些互联网人士占主导地位，那么怎么样去看待传统企业?怎么样去看待传统企业下一步触“电”?为什么在过去的10年时间里传统企业在这方面一直没有大的作为?
我们先看一下中国对比美国数字方面的差别：美国最大的10家电商公司有9家来自传统企业，真正从零做起的互联网企业只有亚马逊一家。
美国最大的10家电商公司的名称和交易金额如下：那么中国的情况呢?中国的情况是现在排名前10位的有9家都是互联网企业，从这里就可以看出中美两个国家发展截然不同的状况。
而且，美国电商行业虽然以亚马逊为首，但没有出现一家独大的现象。就交易规模上看，第一名的亚马逊和第十名的CDW相差就十来倍。中国的电商现象，则是几家规模领先的企业占据很高的网购销售比例。
中国的传统企业过去这些年来也都在不断地尝试触“网”，触“电”，做网上销售方面的尝试，其中以线下零售公司为主，同时也包括一些品牌生产企业，但是这些尝试大多不成功。举几个例子。2007年的时候我在淘宝，那时候国美开始做电商，他们有几百人的团队，也找到淘宝表示希望合作。 但这么些年下来，现在他们自己通过网上平台甚至收购库巴网来做，却也始终不见多少起色。还有其他不少企业像李宁、耐克、阿迪，包括一些化妆品领域的如欧莱雅以及线下服装品牌公司等，它们都在试图做电商方面的拓展，但基本上都没有大的作为，无果而终。我们现在看到的在电商行业稍微有一点影响力的传统企业就只有苏宁一家。从销售规模看，苏宁也是唯一一家进入中国电商前10位的线下传统企业。
传统企业如果你想做电子商务的话一定要有一个归零的心态，这其实是你能不能成功的一个最重要的核心。很多人会觉得这不是什么秘籍，道理很清楚，要有新团队、新思路，从零做起。有这种从零开始想法的人很多，或者说有这个心理准备的企业很多，但真正能够做到的却极少极少。分享一个例子，两年前我在当当时有一家国内排名前三位的电器品牌企业说能不能给他们提一点建议，我表示作为一名业内人士，只要能分享的一定分享，何况对方是一家令我敬重的企业。所以我们就坐下来聊。
我问对方说为什么要做电商?做电商准备怎么做?对方就跟我讲说在全国有3000家直营店，有很多的员工，这3000家直营店就是他们做电商一个很好的基础。当时我很不礼貌地跟对方讲，其实这个谈话可以到这里打住了。我表示说至少在现在我还看不到他们做电商的前途。对方问为什么，我说很简单，你不是从市场开始，不是从用户开始，而是从你拥有什么开始。这是一个很典型的成功反被成功误的例子。
我相信一个企业，当你一无所有，还没有第一桶金，没有第一笔生意的时候，你一定会从市场角度去寻找机会，会从用户需求去切入市场。但是当一个企业很成功以后，它试图去进入一个新的领域时几乎都会不自觉地从我拥有什么，我怎么去整合资源，怎么更好地利用现有的资源这些角度出发，这基本上就限定了在这个新的领域企业不会做得太出色。
这不是个别现象，甚至于说这是带有普遍性的东西，反而是能够脱出这个误区的才是个别现象。这就是为什么我们说一家企业在一个行业或领域的成功往往意味着在另外一个行业、另外一个领域难以真正把握好机会。我们放在全球的视野上看，这就是为什么微软能够超越IBM，雅虎能够在微软的基础上挑战微软，谷歌能够在雅虎的基础上挑战雅虎的根源。雅虎在1996年前后做门户、做邮箱的时候微软能不能做?能做。谷歌刚刚开始做搜索的时候雅虎能不能做?能做。但是为什么新业态往往产生全新的巨人企业，而不是从现有的大企业中升级出来?
对于传统企业触电时的心理状态，我想说的是我不责怪你存在这种惯性思维，这很正常，但如果你想进入一个新领域，而且希望在这个新的领域能获得较大成功的话，那你就一定不能继续存有这种思维。这种思维会让你从一开始就坠入一个所谓“穿新鞋走老路”的怪圈。
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同样的道理，如果你带着一种传统零售的思维想触电，那一定会四处碰壁，事倍功半。通常情况下你会过分强调现在拥有的那些商品资源，你的供应链，你的销售能力，但其实这些资源的表现形式在地面跟在空中是大不相同的。举两个典型的例子。
第一个例子是商品展现。在地面上，销售展现形式具有独一性;在网上，销售展现的形式却是多维的。什么意思呢?就是说如果在地面上卖瓶水，这瓶水在物理上来讲我可以放在这里也可以放在那里，但无论怎样都只能放在一个地方。可以把水跟饮料放在一起，没问题，可以把水跟巧克力放在一起，也没问题，但是物理上你必须给它找个地方放。而在空中它却是多维的，因为它是个虚拟的产品，所以我怎么组合都影响不到整个族群的展现，这个对于地面零售经营者来讲是个全新的概念。
第二个例子是顾客逛和买之间相对的购买成本大不相同。在地面零售，不论是做什么，理论上来讲用户接触到商品本身就有不小的成本。这个成本是他的时间成本、路途成本和相应花销。但在网上，用户到你这里来浏览商品，就商品展示这个环节来讲几乎是没有成本的，或者说这个成本可以小到忽略不计。所以说，在地面商品的展现是独一的、排他的，网络的商品展现却可以有很多种组合并存。由于这个原因，线下和线上后面产生的销售动力也是完全不一样的。如果你不去掌握这点的话，按照地面的思维模式去做电商就会变得很难。
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所以我觉得，传统企业触电这个东西说困难也困难，说不困难也不困难，就是看你从什么角度来切入。如果说网上零售是大势所趋，别人在做你也要做，那你大可以有别的选择，例如把商品供应给网商，不介入终端销售。但如果你觉得这是一个代表着未来的销售阵地，必须占领，公司从战略上重视了，这是前提，具体怎么做最有效则需要从市场出发。很多传统企业的老总们常常觉得电商那帮小年轻不懂商务，玩得不怎么样，只要自己把现有的东西搬上来，就能够做得比他们好，有这种想法的我觉得这第一个着眼点其实就已经不对了。
传统企业要彻底改变原来的思维模式，真正从零开始，不要一上来就想整合、优化。要先从对市场的了解做起，完全不要想你有多少现有业务。先打地基，从用户行为、市场特征去寻找你发展的答案，也就是把你要往电商拓展的新业务用一种新业务应有的白手起家心态开始。
中国改革开放才30多年时间，绝大多数脱颖而出的本土品牌和零售企业都是靠创业老板最开始一路冲杀过来的，他们了解市场，接近用户，决断及时，应变能力强。这样的企业发展轨迹很珍贵，也很容易带来企业掌门人对于亲自上阵过于迷恋，喜欢自己冲到新业务的最前线。企业家勇于上阵拼搏的血性无疑是十分宝贵的，但你最好先自己恶补一下网络知识，我认识的不少身价几十亿的企业老板，通常上网只是局限于看看新闻，连邮件收发都要秘书代理，这样的知识结构，容易对企业的电商发展进程出现误判。
回过头来看，为什么美国最大的10家电商公司有9家是传统行业，而中国最大的10家电商公司有9家是互联网出身?为什么中美两国电商业有这么大的不同?
如果从电商交易金额或者整体零售里的销售占比来看，中美的差距已经不大了。中国2013年如果做到1万多亿的这个绝对值，占社会零售总值的5%～6%，那么跟美国的规模就已经相对接近了。那为什么还会存在领先企业来自不同行业背景的情况?我个人认为主要是两个原因。
第一个原因，中国过去10年还是处于一个快速发展的阶段，所以线下零售在它最熟悉的领域还有很多可以拓展的空间，它还能维持一个每年20%～30%的增长，而这个情况在美国已经找不到了。美国作为一个成熟社会，社会零售基本没有多少年度增长的红利，加上网络销售的挤压，线下零售其实已经被逼到角落。如果它不再往线上寻找拓展机会的话，很可能变成年度负增长，所以这种压力不一样。对于中国的线下零售企业来讲是一个添砖加瓦的事，在美国可能就是一个生和死的选择，因为它已经面对负增长的压力了。
第二个原因是整个互联网在中国比美国大概慢了6～8年的时间。6～8年是一个什么概念?意味着在整个人才的储备、积累，相关环境的建设方面中国要比美国晚6～8年。
美国的线下零售也是在线上零售走了七八年以后，传统企业才开始重视并积极介入的。从发展趋势来看，我们相信中国也会有类似的路径，即电商这个行业很可能是由互联网人士率先领头，做早期的开荒者，随着市场环境的成熟和完善，后续会有越来越多的传统企业进入这个领域。如果要判断时间点的话，现在应该差不多正在进入这个时间点。任何一个行业的先行者，即大多数的开荒者都是那些没有负重，没有现有家业的。想想看中国20世纪80年代改革开放的第一批先行者是哪些人，我们那时称其为万元户，即个人资产超过万元人民币的，那时这是有钱人的象征。这些万元户从哪里来? 摆地摊、倒买倒卖、摆夜市小吃的个体户，即基本上都是一些自身条件不太好，没有在当时看来是稳定职业的那些人。但开荒者、先行者往往都是“先烈”。80年代早期最早成为万元户的，最早在北京雅秀和秀水赚到第一桶金的，恰恰并不是中国改革开放以后产生的第一批成功企业和成功人士，如同我们今天看到的联想、万科、华为等，它们也都不是最早被称为万元户的那批。
同样的道理，电商过去10年基本上由互联网人士统领天下，我觉得这里有两个最主要的原因，一个就是说传统企业在过去的8～10年里在线下的发展空间还存在;另一个是说，互联网人才的这种储备或者整个互联网的这种深入普及推广，中国比美国晚了6～8年的时间，所以这种时间差导致很多传统企业早期触电的尝试都不成功。
那么站在今天这个时间点上，我会得出同我在三四年前不太一样的结论。三四年前面对传统企业想做电商的时候，我的建议是拜托你不要做，因为我觉得那个时候时机不成熟。那个时候你如果一定要霸王硬上弓，其实是不会有什么收获的。
从管理的角度谈企业拓展新业务，我有两点体会：一、合适的时间做合适的事情;二、比对手早几步。一个富于想象的新业务模式如果没有发生在正确的时间纬度是没有意义的，同样的，这个正确的时间纬度其实就是说你要比市场早半拍。不要早太多，除非你是一个完全白手起家的人，放手一搏，没什么怕失去的。以我个人的经历分享，2007年底我倡议做淘宝商城是水到渠成的，那时淘宝(集市)如日中天，行业里没有人做商城平台。而且淘宝公司已经有集市做基础，那么我们来做商城是水到渠成的。如果说没有任何集市做基础，那么你去做商城这是没有意义的，也做不成。但从另一个角度，你如果那时候不看到下一个制高点，不去抢先半步占领制高点，那么公司在几年以后可能就会很被动。
所以我们说从大环境看，传统企业现在正是触电的最好时机。我非常看好传统企业走电商这条路。
第一，经过近10年的发展，整个电商生态群已经趋于成熟，从消费者的行为看，它不再是一个个别消费者，而是变为一个群体消费者的行为。而且和电商相关的行业如物流配送、支付、人才建设、第三方外包服务等这些东西其实也都已经相对比较成熟了。我们已经培养了一些足够大的社会群体。
第二，在整个电商环节里面，互联网人士主导这个行业十来年，做了很多贡献，创造了许多行之有效的推广和运营体系、流程，但这个行业基本上都不挣钱，除了淘宝在平台运作，京东在数码商品，当当在图书音像，这些个别领域有较强的影响力，整体没有形成真正的核心优势，行业壁垒还仅仅处于用户数量阶段，有数量缺少质量。而且这些年来这个行业也花了很多钱，已经足够把这块生地烧成熟地，现在可以说是传统企业进来参与耕耘的时候了。这个时候，面对这块熟地，如果你能够从零开始，从市场的特点出发，传统企业一定有更强的后劲。
第三，我觉得电商对传统行业一个最大的威胁就是把年轻族群给切断了。如果这个时候你再不赶上这班车的话，会发现你没有储水了。不久前，我跟一位百货公司的老总谈到，5年前在他的百货公司我看到顾客的平均年龄大概是28～35岁。 可是现在我在百货公司的顾客平均年龄也大致大了5岁，即百货公司的核心用户群体年龄段集体后移，成为了33～38岁。这其实是线下百货公司可能面对的最大忧患。消费者对购物场所、购物渠道的选择和使用习惯一旦养成便会一直延续下去。换句话讲，就是说我相信你既然已有组建一支陆军的能力，那么有一天你也可以构建你的空军。只不过你不能用陆军的思维去建设空军。
作为一个曾经的传统行业的管理人士，后来做电商，既而又跨界进入私募投资领域的一个跨界老兵，对于传统企业触电，我总结一下我的个人建议：
第一个建议是我们前文提到的，如果希望进入电商领域，那么不管你的背景是生产型企业还是零售企业，第一个前提就是归零心态，从零开始。千万不要抱着我有什么，然后只是单纯地把线下的业务延伸到线上来，那样是走不通的。虽然本质上都是买东西，卖东西，但是平台不一样，渠道不一样，提供的这种给用户的感受也不太一样。这是第一个建议，即归零的心态。
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我的第二个建议是避免所谓的穿新鞋走老路，这里我建议最好是新的团队、新的组织架构，不要一开始就谈什么集合效应。先不去想集合效应，也不说把这块新业务和现有业务并在一起能够产生多少化学反应，你更多的是要先把它当成一个全新的孵化行为。为什么?我曾经在跟一个国内很大的传统企业的老总交谈时，谈及电商孵化问题，打了个比方。现在成熟业务就是你的大儿子，今年18岁，要想做一个电商就等于你要再养一个儿子。你现在告诉我说，这个小儿子要跟大儿子长得完全不一样，那你就不能把他养在大儿子的身边，否则他一定跟大儿子学。是否可以考虑把小儿子放在另外一个摇篮里面，比如说小儿子要很洋化，那就把他放在美国，培养10年或15年再告诉他，嗨，你还有一个大哥，你们两个之间是血脉相通的，你们两个其实是可以联手来征服这个世界的。但是你不要第一天就告诉他说你有一个哥哥，你要和他一起生活，但你要和他不一样。你也不能跟哥哥说你有一个小弟弟，从第一天起便要关照这个小弟弟。如果这样那我保证这个小弟弟长得还跟那个老大一样。这个比喻就是告诉你，你的传统行业已经很成熟了，一年有多少销售，多少人，多少副总，几个高管，几个组织体系，几个流程已经很稳定。若你要做个全新的东西，放在旧系统里面怎么可能跟旧的不一样呢?
第三个建议也是最重要的一点。当你在进入电商的时候，一开始是自己发力还是借力这一定要考虑好。你有不同的选择，其实可以直接做电商，也可以间接地做电商。比方说苏宁，开一个苏宁易购怎么样?可以做，但是投入很大，风险也比较高，未必每家传统企业都有这个条件。而所谓的间接又有很多种方法，可以做线上零售的供应商，这是一种间接;可以在线上做零售公司，在现有的网站里面去开自己的旗舰店，这也是一种间接;还可以跟淘宝、淘宝商城合作，包它的其中一个频道，这还是一种间接。每个企业不一样，这里没有一定之规，我想和你分享的是不一定非得要造势。
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在很多时候人们做电商总是想要自创流量。流量就像空气，没有不行，但可以以共享的方式进行，不论是通过成熟的电商平台、社会化营销网络，还是与其他的企业合作。在线下，大型零售例如大卖场、百货公司是自创流量的，但是很多专卖店、品牌店、店中店都是以流量共享的方式在经营，电商也是如此。特别是对于初创时期的企业，没有知名度，硬碰硬地砸钱烧钱买流量未必是最好的策略。
我对传统企业触电的第四个建议是要仔细研究电商的费用结构，尤其是市场营销费用和物流配送费用，这是过去这些年来绝大多数电商公司亏损不止最主要的费用项。传统企业进入网络销售这个新领域，要想清楚自己在这两个费用方面有什么新的做法，如何将其管理在一个可以控制，最好是随着业务发展能够逐步递减的水平。这两项费用处置得当，你的电商扩展就解决了90%的成本结构问题。传统企业通常有着较好的费用管理能力，但电商行业的重点费用项目不同于实体零售的人工、房租等，需要有新的管理技能。
最后一个建议：了解并借助“O2O”。O2O是个外来词，指的是通过网络把更多的销售机会带到线下门店。在我看来，O2O首先是客流共享。虽然网购人群在国内已经3个多亿，但对于很多零售业者来说，线下线上用户群体尚未重叠，线上购买的人群有很大一部分不是你店里的客人，但通过O2O的协同，可以快速增加你的流量。其次，O2O是商品信息的共享。例如很多服饰、鞋包、珠宝等需要实体门店的样品展示，O2O可以弥补网络图片的不足，而电商的长尾效应又可以大大减轻线下门店众多SKU各个单品的库存压力，在80/20法则下，借用O2O能够提升商品周转，提高平米效益。再有，O2O还是很好的销售互动工具。例如近年来出现的体验店、楼中店、社区店都正在冲击着零售选址“location location location”的古老定律。
总而言之，关于传统企业触电，如果一定要说个总体看法，那就是前途光明。我们应该承认历史其实给了中国互联网10年的时间，但在这段时间这个行业做得并不成功。这个行业靠不断地融资、烧钱，在亏损经营中扩大规模，但却并没有找出一个有效的盈利之路。同时，这个过程中他们其实也带来了一笔很丰厚的遗产，这个丰厚的遗产就是我上文说的，把一块生地做成了一块熟地，这块熟地基本上已经可以播种耕耘，具备了这样的条件。
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当然我也不同意一些电商人士说传统行业对于新行业一看不见二看不上三看不懂的偏见。20年前懂得在电脑上使用微软是门技术，现在几乎人人都会了，几年前电商的很多道道传统行业的人可能不了解，但作为销售渠道，很多原理是相同的，传统企业一旦觉醒过来，他们的后劲十足，往往能够后来居上。互联网人士经常容易看不起传统企业的经验积累，这一定会付出大代价，来自传统企业对生产把控、销售运作、市场定位等方面多年的实际经验，一旦掌握了网络销售方法，必定会产生更大的化学效应。淘宝商城刚刚创立的时候，服装销售前十位几乎都是淘品牌，最近两年，排名情况发生了巨大变化，传统品牌已经占据大半位置而且势头正猛。未来电商行业，势必将是互联网创业者和传统企业平分天下。
忘掉你陆军时代的辉煌，进入空军，你是一个彻头彻尾的新兵，请从学习列队站姿开始。
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