创立于2008年的唯品会，是一家专门经营大幅折扣名牌商品的B2C企业，成立5年来实现了爆炸式的增长。根据唯品会2012年第四季度财报，其该季度净利润630万美元，成为中国首家实现盈利的垂直电商。从上市破发到今天变身为16亿美金市值的公司，唯品会可以说是中国最不可思议的电商之一。因为专营折扣商品，唯品会一度被业内人士诟病为清理库存的下水道，那么这一“下水道”通过数年的发展，是如何率先实现盈利的呢?在本文中，作为一名专注研究和服务企业的品牌与网络营销专家及培训师，刘杰克老师将就唯品会如何成功“逆袭”这一话题来与读者进行相关的探讨。
一，差异化定位，填补市场空白
根据财报数据，唯品会2012年的销售额为6.921亿美元，实现了204.7%的同比增长。这样显赫的战绩，在源头上来自于唯品会的创业团队能够发现市场空白，进行独特精准的市场定位。根据《营销三维论——低成本打造强势品牌之路》品牌营销课程中的差异化营销论，刘杰克老师认为，企业应勇敢走向蓝海，探寻市场空白点，以实现业务的突破性增长。
与其他大中型B2C网站不同，唯品会并不是进行传统的网络销售模式，而是将自己定位于一家专门做品牌特卖的网站。品牌特卖网站其实并不是什么新鲜事物，在美国等西方国家，网上特卖产业已经发展的非常成熟，如美国的TJMaxx和Ross、法国的Vente-privee等都已成为非常成功的大型线上特卖网站。在我国，“特卖”主要停留在商场的个别促销上，专业特卖场非常少见，专攻特卖的B2C网站更是几乎没有。而以低廉价格淘到心仪品牌的产品，不仅外国消费者有这个需求，中国的消费者同样有这个需求，甚至更为迫切，但是我国却并没有出现能够专业地、成规模地为消费者提供低折扣优质品牌产品的平台。用户购买打折产品的诉求长期存在却一直的不到满足，于是市场出现了空白区域，唯品会正式瞅准了市场空白带来的商机，将自己定位于专门提供品牌特卖的网站，以低至0.5折的品牌购物确实迎合了多数消费者品牌与优惠兼得的心理。
唯品会定位于品牌特卖，除了填补了为消费者集中提供打折商品的市场空白，同时还为各个品牌商提供了一个体面地处理库存的平台，解决供货商自身所面临的问题，从而保证了货源的供给。2012年，中国服装品牌的库存危机浮出水面，品牌供应商和唯品会之间的互利共赢关系更加紧密——供应商提供价格低廉的商品，唯品会提供一个平台帮助供应商消化掉这些库存。有人说唯品会是搭上了服装品牌库存危机的顺风车，其实这并不准确。库存问题是一个常态的问题，在美国，成熟且发展好的服装品牌在卖完一个季度后，一般还仍有20%的存货。而且，一个品牌从设计、采购、生产、流通的时间很长，一般需要12-18个月，周期如此长，也意味着库存永远会存在。即使没有库存危机，品牌商也需要一个平台解决这个常态问题。
可以说，唯品会选择“品牌特卖”这片蓝海是其成功的关键一步，上游有品牌供应商持续、稳定地提供低价货源，下游是渴望能够以最低的价格买到知名品牌产品的消费者，充当了整个链条中长期缺失的一个重要纽带。北大及清华大学总裁班营销专家刘杰克老师指出，唯品会的聪明之处还在于，虽然是一个专门做特卖的网站，但却不像商场甩卖那样给消费者一种非常廉价的感受，纯粹地成为一个尾货清理场。为了让消费者有更好的消费体验，让品牌供应商的库存消化得更为体面，帮助品牌商家消除库存只是唯品会的一部分业务，唯品会现有的经营商品中，也包括销售一些品牌当季新品以及网络特供品。
二，独特的经营模式，成功实践“饥饿营销”
找到了市场中的一片蓝海，是唯品会迈向成功的第一步，但中国品牌特卖市场虽然发展相对落后，竞争对手却仍然存在，比如从实体店延伸发展到B2C网站的“上品折扣”也属于国内起步较早的品牌折扣店。与竞争对手相比，唯品会还有什么秘密武器使其脱颖而出呢?在经营模式上，唯品会选择了“闪购”这种国内还不太常见的方式，更直白地讲就是限时限量的抢购模式，属于饥饿营销的一种手段。根据刘杰克老师原创网络营销培训课程《网络营销实战——中小型企业如何借网络营销实现战略突围》中的饥饿营销论，饥饿营销是指企业有意控制某种产品的出货量，来掌握供需关系、制造市场上相应产品紧缺的事实，来达到维持产品更高销售价格或促进商品销售的目的。唯品会的“闪购”模式以低廉的价格、优质的产品吸引消费者，但只给消费者很短的时间去选择,其造成的紧迫感正是饥饿营销策略的核心点。
与传统的品牌打折特卖的方式不同，唯品会的这种限时抢购的模式能够保持产品在消费者心中的新鲜度，每天推出不同品牌的抢购，不停地刺激着消费者，甚至会让其上瘾，养成一种每天关注有什么品牌在进行特卖抢购的习惯。同时，对于消费者而言，限时限量抢购还意味着不是任何时候都有如此优惠的价格，让消费者以低价获取心仪的商品的同时还不降低该品牌在消费者心中的高端形象，让消费者感觉物有所值。另外这种闪购模式与淘宝网的“秒杀”相比也有着很大不同，在货品供应量上比秒杀活动多得多，而货品抢购不集中于短到一秒的时间，这样可以让消费者在这里既有相对充裕的时间选购，又必须珍惜时间，抓住机会选购。除了给消费者带来新鲜刺激的抢购乐趣外，闪购模式还为供货商和唯品会的存货管理带来了便利。闪购模式具有大进大出，大量进货，大量出货，大量退货的特点，可以帮助供应商较快处理库存商品，也有助于唯品会的加快周转，也避免了货源不足带来的困惑。另外限时限量抢购模式，为供货商提供了一个专门消化存货的平台，由于特卖时间有限，且并非当季新品，可以有效避免与实体店冲突，还可以有效提升销售业绩。过了限时抢购时间，特定品牌一周内就会从仓库中撤出，唯品会会在2周内与厂家结算，帮助厂家快速回笼资金。同时还能减轻厂家资金压力。
那么这种饥饿营销策略下的闪购模式究竟有多大的作为呢?消费者们总是乐此不疲地等待着自己喜爱的品牌在唯品会上进行折扣活动，积极参与到闪购之中，如女装品牌Lily就曾创下24小时内超过4万件的销售记录。“闪购”策略可以让唯品会在广告上非常“吝啬”，却不影响消费者的到达率。其仅通过SNS网站、鼓励会员向朋友推荐等简单的推广，却实现了超过2000万注册用户的规模，年销售额超过40个亿。如此多的消费者参与表明了闪购的确是一种极为吸引人的折扣商品营销手段。
三，完善的配套服务，真正吸引和留住顾客
依靠“正品低价”的口号和“限时抢购”的模式，唯品会吸引了千万用户注册消费，然而对保证消费者的持续消费，这两点却还不足够。除了形式上的创新，完善的配套服务组合也成为其打造“回头客”的关键。
以物流环节为例，曾经有一个法国企业家看到中国如此巨大的品牌消费市场，便将法国的VP商业模式原封不动地照搬到中国来，在上海开办了一家名为芭芭BRAIN的品牌折扣网站，结果于2010年夏天宣布倒闭。这家折扣网站不受消费者欢迎的一个非常重要的原因在于其过长的配送时间。Vente-privee运作模式是首先确认网上订单，再通知品牌商发货，因此从下单到发货前后时间长达10天之久，然而中国的消费者缺乏耐性的特点决定这种模式在中国很难行得通。西方人选择网购，相对较少在意货什么时候到，但在中国就不行，国人比较着急，光是卖得快还不行，发货也必须非常快。而这一点，也正如淘宝上很多差评的产生都是源自于物流环节的问题一样。笔者在中国电商平台的争战中，相对更看好京东也是因为其良好的购物体验和更为快捷的物流。物流运作可以说是中国电商比拼输赢的关键节点，完善的物流体系成为核心竞争力之一，唯品会没有采用厂商直接发货的模式，而是选择了自有仓储模式，有效加强了对物流环节控制力度，大大提升了发货的效率。如果依靠厂商直接发货，唯品会就无法有效地对物流环节的服务进行掌控，厂商发货慢、快递公司服务差等并非自身的原因很有可能会影响到唯品会的形象，而自主管理派送则有效地降低了这种风险。
另外让很多消费者对于网络购物有所顾虑的很大问题在于退换货问题，特别是这种短时间内做出的购买决定，样子不喜欢、尺码不合适等问题都让消费者感到纠结。唯品会为顾客提供了相对完善的退货体系，除了贴身产品几乎所有的商品都能够7天无条件退货，在满足相关要求时连退货所产生的运费都不用消费者掏腰包，申请退货的流程也非常简便，在网上能够很快完成操作。除此之外，唯品会还融入SNS模式，为会员提供包括品牌订阅、购物分享、邀请朋友、积分换礼等丰富的功能，将其打造成集购物、交友于一身的新型购物网站，为顾客提供了一个舒畅的购物环境。
正是因为唯品会为消费者提供了一个完善的配套服务，创造一个没有顾虑的网络购物环境，使得消费者在有过一次购物经历后仍愿意在唯品会进行再次消费，逐步形成顾客粘性。拥有大量具有高粘性的用户后，这些用户与朋友之间的口口相传成为了免费却最高效的广告，SNS平台更是提高了这种口碑营销的速度和范围，迅速为唯品会赢得了更多的新顾客。
唯品会的“逆袭”并非运气和偶然。最初，准确的市场定位就从方向上奠定了唯品会的高速发展之路，以在国内还较为少见的“闪购”模式进行饥饿营销让消费者在长期对唯品会的折扣商品一直保持着高度的新鲜感和兴奋度，而完善的售后服务体系让消费者免去了后顾之忧大胆地投入到抢购活动中去，并向朋友进行推荐。虽然“年轻”的唯品会的商业模式与盈利的可持续性尚有待进一步观察，其对大型电商平台进入相应市场的防御能力也还需要时间来检验，但唯品会营销的每一步都紧紧围绕消费者的需求和心理进行，将消费者牢牢把握在手里。
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