核心观点：
亚马逊其实是一家拥有“超级API”接口能力的平台公司，它将维系庞大零售帝国运行的各种能力，源源不断对外输出，从而构筑了一个“超级API”商业生态。
分叉观点：
1.亚马逊的“自助服务平台”思维：贝索斯将整个亚马逊的云计算、零售能力、物流能力等服务拆分成各种基本模块，亚马逊内部以及第三方公司都可以想搭建乐高玩具一样，随时取用合适的素材并随意扩展。
2.“超级API”商业的运作原理:在过去10年中，亚马逊逐步将线上零售（Amazon.com）、FBA物流以及AWS云服务等能力打造成一系列“超级API接口”，每一个接口依靠“飞轮效应”实现了正向循环。
3.逆向思维做生态：亚马逊伸展出来的API接口已形成一种协同效应，商家每多调用一个接口，就越离不开亚马逊的生态平台。这种方式不同于传统TMT公司说服消费者支付高利润，或者“捆绑销售”的做法。
（提示：本文首发《IT经理世界》杂志，有删减）
正文：
就在半年前，亚马逊AWS从IBM手中抢得了美国中央情报局（CIA）的6亿美元大单，两家甚至不惜为此对薄公堂，最终亚马逊胜出。
对整个科技界而言，这是一次标志性意义的事件，互联网公司正取代传统的TMT公司，站在了云时代的潮头。
在2012年，AWS年收入规模已达20亿美元，预计今年将达到38亿美元。据市场调查公司Gartner下半年发布的数据，亚马逊AWS公有云的市场占有率已是其他14家主要公司总和的5倍。加州风险投资公司CharlesRiverVentures合伙人GeorgeZachary甚至称，在他所接触过的硅谷创业公司中，约90%在使用亚马逊AWS。
值得深思的是，有着零售与科技混血基因的亚马逊因何实现了大逆袭？
（一）发现“超级API”
“当时亚马逊的内部系统已经崩溃……亚马逊的技术团队严格控制着访问亚马逊服务器的人，而公司内部的各个团队必须得向他们申请资源，才能试用他们的新项目和新技术。其过程非常缓慢，这使得亚马逊的许多项目主管都很丧气。当时的一个软件开发经理ChrisBrown说，我们想要一个可以自由尝试的场地。”在美国记者BradStone所著的《TheEverythingStore》（又名一网打尽）中如此描述10年前亚马逊内部IT系统的糟糕状态，并称“（创始人）贝索斯也被惹恼了”。
贝索斯决心改变这一局面，以铁腕风格强制实施对IT系统的大手术，在这场内部变革中催生出了EC2（弹性云）、S3（云存储）等服务，但它们在初期并不稳定，程序员们痛苦不堪。贝索斯不为所动，还强制内部业务部门要“吃自己的狗粮（Eatourowndogfood）”。
在一番血与火的淬炼后，亚马逊的内部云不但支撑了亚马逊线上零售的崛起，并在2006年开始向第三方企业开放富余的计算能力与服务。
如果翻看贝索斯的2011年致股东信，你会发现一条有趣的线索：在盛赞AWS、FBA以及Kindle出版（KDP）为“颠覆性的发明”外，他提到“我们正在创建功能强大的自助服务平台，使成千上万的人进行大胆尝试，有所作为，否则这些目标不可能实现，或者不切实际”。
这种自助思维得以实现的前提在于，贝索斯需要将整个亚马逊的云计算、零售能力、物流能力等服务拆分成各种基本模块，亚马逊内部以及第三方公司都可以想搭建乐高玩具一样，随时取用合适的素材并随意扩展。
有趣的是，如此宏大而富有远见的构想只是源自10多年前贝索斯读到的一本书《Creation》，书中的“基本体”(Primitives)一词让他兴奋不已，遂强令对整个公司的系统架构进行拆分，并以松耦合的予以组合，这是最早SOA实践。
由此来看，亚马逊其实就是一家拥有“超级API”接口能力的平台公司，它对外输出的是维持庞大线上零售帝国的各种能力，比如云计算、大数据、物流、商品管理、营销广告等，并由此搭建自己的生态系统。
有人为此做过一个形象的比喻，在美国你甚至可以只跟亚马逊一家公司打交道：在亚马逊网站上购买从牛奶麦片到割草机沙发等所有的日用品；用Kindle阅读电子书、报纸、杂志；从亚马逊MP3音乐商店下载歌曲，或者通过亚马逊流媒体点播服务观看电影；投资Amazon的股票积累创业资金，也可以到Amazon在西雅图的总部上班；然后，在亚马逊Marketplace上做点小买卖，或是干脆购买EC2服务，创办自己的网络公司。
问题是，这种“超级API”商业是如何良性运作起来的？
（二）又见“飞轮效应”
在推出AWS的七年多中，亚马逊总共降价38次，仅在去年初，它就把EC2的价格下调了30%，把S3价格下调了40%。这让一些奉行软硬件捆绑策略的云服务商如针芒在背，但亚马逊乐此不疲。
熟悉贝索斯“飞轮效应”理论的人不难发现，在AWS中，亚马逊同样在奉行这一次策略。该理论的模型大致为通过更低的价格与更丰富的产品吸引更多的顾客，更多地顾客意味着更高的销量，以此获得对上游商家的吸引力与议价权，由此使得亚马逊从固定成本中比如物流中心、云服务等赚取更多的利润，从而进一步优化成本结构，继而再次降价、扩充产品丰富度。
为了强化“飞轮效应”的循环效果，亚马逊AWS都是自己设计服务器，然后交由服务器厂家生产，至少可以砍下30%的价格空间，而存储、网络设备也是如法炮制。同时，亚马逊还自己建设发电站，其高管称只是一种保证数据中心运作的安全策略，但亚马逊确实招聘了一批技术牛人来重新设计数据中心的省电解决方案。
单纯成本的节省并不是亚马逊唯一的竞争优势，其更锐利的刀锋在于，所有的服务都是模块化交付，第三方企业可以自由调用，并且整个服务池一直都在不断增大。这是一种典型的API对接模式，由此实现订单的快速交付。
在2010年，AWS发布了61个产品与服务，2011年是82个，2012年是159个，2013年已经发布了260个新服务功能，涉及的范围包括计算与联网、存储与CDN、数据库、分析、应用程序服务、部署与管理等领域。有硅谷的创业者甚至开玩笑说，“现在创业只需要一张信用卡”。
更令人诧异的是，亚马逊还专门设立了一个部门提供“TrustedAdvisor”服务，主动告知用户一些省钱的建议。据称，这个部门已经陆续提供了70多万条建议，为企业用户节省的资金约1.4亿美元。
“我们不是通过卖东西赚钱，而是通过帮助消费者做出更好的购买决策而赚钱。”这是贝索斯对电商做好“用户体验”最精辟的阐释，而这一零售理念同样被搬到了AWS当中。
（三）逆向思维做生态
AmazonMarketplace由亚马逊在2000年11月推出，并于2011年底进入国内，今年在国内的销量比去年增长170%，新增卖家数量超过160%，新增选品数量超过70%。据亚马逊公布的数据，来自全球第三方卖家的商品在亚马逊全球所销售商品总量中的占比已超过39%，增速要高于亚马逊自营电商业务。美国《连线》杂志甚至撰文称，亚马逊第三方平台业务所售商品的价值或许已经超过亚马逊自己，而美国投资银行PiperJaffray的分析师GeneMunster也预测称，在未来5年内，Marketplace销量占比将达55%。
不过，这项今天看来形势大好的业务，在上线之初却一度引发了亚马逊内部以及供应商之间的关系紧张，销售部门认为这是将一笔笔交易拱手让人。善于逆向思维的贝索斯再次唱起了反调，坚持要做，并反问称“为什么不？”
在他看来，建立一个成功的公司有两种方法：一种是非常、非常努力的去说服消费者支付高利润；另一种是非常、非常努力的获得可使客户支付低利润的能力。“它们都能成功，但我会坚定的站在后者的阵营中。”
于是，在过去10年中，亚马逊逐步将线上零售（Amazon.com）、FBA物流以及AWS云服务等能力打造成一系列“超级API接口”，每一个接口依靠“飞轮效应”实现了正向循环。比如在美国，即使你是一家小创业公司，也没有入驻亚马逊平台，同样也能以较低的价格购买亚马逊的FBA物流服务，其货物入仓费用大致为每立方英尺每月0.45美元，分拣包装费用大致为每单0.6~1美元，订单执行费用标准为每磅0.37~0.4美元。
更重要的是，这些伸展出来的API接口已形成一种协同效应，商家每多调用一个接口，就越离不开亚马逊的生态平台。比如，亚马逊第三方卖家平台对商家收取的交易佣金不高，在中国区甚至是免平台费的，而商家可以分享亚马逊庞大的用户流量、基础设施和大数据能力，加盟的商家越多会使得亚马逊能够提供的商品更为丰富，同时商家可能会选用亚马逊的FBA物流、AWS云服务，这又使得亚马逊基础设施的规模与效率进一步提升。
此外，亚马逊还尤其强调各条业务线的独立开放性，比如Netflix公司是亚马逊InstantVideo服务的竞争对手，但它同时也是亚马逊AWS的用户，而且它几乎将自己全部的业务都迁移了上去。
这种做法迥异于传统科技公司推崇的“强制捆绑”销售模式，使得很多商家、第三方服务公司对亚马逊产生了的信任感。
最终，商家跟随着亚马逊不断在全球铺设的数据中心、仓储中心，去拓展生意范围，一个“超级API”商业形态也由此不断开疆辟土，滚动着雪球。
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