在九牧厨卫的年终总结会上，包括副董事长林四南在内的九牧高管们都在反思一个问题：他们在电子商务上的战略是不是过于保守了。
虽然去年的“双十一”已经过去了好几个月，但PPT上那些出现过无数次的数字还是让他们兴奋不已。当天他们在全网的销售额达到了惊人的1.2亿元，林四南还记得他在“作战室”待了一宿，当屏幕上的数字过了一亿元时，在场的几十个人不约而同地欢呼起来。“最终后台显示有150多万笔订单，这是个什么概念。”林四南说。
就在那一天之后，电商事业部几乎一切的市场和营销活动都有形无形地得到其他部门的“高看”，虽然相比于传统渠道，他们还只是九牛一毛。一种微妙的变化正在发酵，所有的业务部门都希望把自己的产品和电商事业部扯上关系。
IBM也被要求加派了人手，就在一年前它参与备战“双十一”时，九牧还不算是它众多传统行业客户中的“灯塔级客户”。但如今，九牧与天猫的合作成了常态，不仅仅是“双十一”被放在一个非常重要的战略层面，而不被认为是突发状况之外，林四南更是要求电商事业部重新规划整年的时间表。在他看来，所有的一切都要提速。
IBM全球企业咨询服务部企业管理转型咨询总监梅震不得不因此提高来九牧的频度，“他们不断地在提出自己的需求，这让他们看上去更像是一家正在创业的互联网公司。”即便是服务过众多的传统行业客户，他依然没有完全适应电子商务对这些“老家伙”们的改变。
不得不转
实际上在2010年，九牧让IBM完成公司的信息化时，“多渠道”已经是一个不可逆转的趋势，他们都预见到了电子商务的力量。
“当时的九牧开始从一家制造型企业转变为一家品牌商，他们很看重自己的品牌，也很注重在市场上推动品牌价值以获取更高的利润。但一个显而易见的问题就是，渠道的管理、门店的布局和管理，都很欠缺。”梅震称。
而九牧董事长林孝发的目标是在2016年实现百亿元的销售规模，当时的九牧还不足20亿元年销售额。按照过往的发展速度，这个目标绝对无法完成。因此，他们寄希望于信息化有可能带来的变化。
梅震参与了前期对九牧的调研，在他看来，想要完成“百亿九牧”的目标，这家公司还需要另一次转型：从品牌商转向市场零售商。
IBM很快地便给出了一个方案。他们认为九牧要先培养“内能力”，这包括供应链、工艺化的制造，以及更加到位的集团管控能力。“当时他们有7家分公司，4个事业部。虽然在一个锅里吃饭，却各吃各的，集团层面的管控能力比较松散。而我们首先要把九牧变成九牧集团，这牵扯到很多标准的制定。”梅震称。
第二步就是在此基础上的业务流程重组，目的就是让九牧更具有行业的特性。未来的厨卫行业会越来越强调整体解决方案的能力，客户需要的不再是一个个单件的物品。这就要求从产品设计开始，就要考虑它在解决方案中的价值和位置。
接下来就是外延式的增长，也就是当九牧转向以客户为中心时，如何去经营自己的用户。当公司内部所有的流程都重新设定之后，直接面对客户的前端就尤为重要，比如“双十一”这样的电子商务营销，也有未来基于移动终端和云的销售，当然还有O2O，多渠道的销售要远远比之前的方式立体。
而梅震最近跟林孝发沟通最多的，就是如何在公司内部形成一种管理改善的“循环”。“每次改善的结果都会成为下次改善的契机。”梅震称，严格意义上讲，这就是管理学中常说的“自生长”，合理的组织结构和流程会促进企业的自我完善。
九牧副总裁刘启乔被董事会授权负责这件事，“很多公司都是信息主管牵头，也有的是总经理挂职。但我们认为应该是‘一把手工程’，信息化就是一种彻底的变革，如果只是完善和梳理一下，迟早是要重来的。”当时九牧要上ERP(企业资源管理)系统，进入了分管制，而大部分重要的部门都由刘启乔直接管理，这很大程度上帮信息化扫清了障碍。
怎么转
于是跟很多公司不同的是，九牧的信息化是直接从顶层设计开始的。
“我们是在信息化的基础上，对企业的战略重新梳理了一遍。我们改变了治理结构和集团管控的模式，把每个子公司、事业部的模式，包括采购、营销等环节的模板都重新定义了。”刘启乔说，一个很重要的思路就是从单一的应用软件到横向的系统对接，最后形成产供销的一体化。
现在9个子公司，4个事业部，包括一些外围的公司基本都在用一个平台，所有的审批都集中在这上边。这就形成了所谓的“九牧集团”，一个很明显的变化就是新开的两家公司一开始就可以完全按照企业集团的共同模式去运营。
IBM在早期就引入了“共享服务”的概念。九牧现在的财务人员不像以前只处理某一家公司的账目，而是处理所有子公司的账目。很多审批都直接在协同平台上实施，这样节省了40多个统计人员的岗位。
到了2012年，九牧内部的调整已经初见成效，他们开始尝试着转向以客户为中心。“2011年底我们还在调整制造部分，九牧当时有6000多款产品，几乎是每个工艺都要掐秒表计算时间，严控整个生产过程，从而提升内部对产品的控制力。”但之后的重点就变成了如何去重新规划线下的4万家门店，如何利用电子商务渠道等。
九牧在切入电子商务时，便成立了电商事业部，有专门的团队来运营。林四南的要求不仅仅局限在售前和售中，包括售后的物流，以及合作伙伴的新型关系等被提到了一个战略层面。“我们现在也在研究O2O的模式该怎么走，跟苏宁不同，我们的链条要长得多。从原料投入的那一刻起，再到客户手上，以及之后的售后服务，我们都要去考虑。里面牵扯到内部经营管理模式的变化，外部销售模式的变化，以及最后产生的盈利模式的变化。”
技术层面的问题还不是最困难的，一个无法回避的事实就是九牧已经成熟的经销商体系势必会受到电子商务的冲击。
“一方面需要九牧持续地去引导经销商，另一方面，由传统的营销商代理制向企业服务商转型的过程中，九牧要平衡经销商之间的利益，让他们有钱赚，也能体现出价值。”梅震称。
而林四南则认为经销商也要主动地去转型，“未来的经销商就是服务提供商，包括各种服务，这包括售中、售后、设计以及后续的执行推广，这都是经销商应该做的。”
就在北京盘古大观的旁边，九牧的一个店面已经完成了初步的改建。它的功能就像一个展厅，顾客在里面体验好了，可以选择在线上或是线下下单。“这就是我们想做的事情，我们接下去面临的就是要打造全新的渠道体系。”林四南称。
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