对于优衣库，我们已经讨论过很多了，有来自供应链的经验，也有来自零售角度的解读。尽管外界的认知形形色色，但终归离得太远。对于这家奇葩企业的认知，或许更重要的是来自于内部的揭秘。下面我们就看看优衣库前员工怎么说。
1、优衣库最重要的部门是哪个?
说下从内部看到的一些问题吧，优衣库现在的形态是一个系统工程，以前官网上有张公司内部组织结构图，其中有一个部门是放在最中心的位置，叫做MD(商品企划)。有几件事情是这个部门负责的：
1、明年卖什么
2、卖多少
3、卖什么价
4、今年的促销期
5、今年卖到哪一天卖光
其中比较容易忽略的是第五点，一般在外部看不到，这是能保证优衣库基本没有库存，并且能维持整个促销体系不崩溃，不会造成消费者只买降价商品，不买原价商品的一个部分。
2、优衣库的商品规划靠的是大数据吗?
其实优衣库的MD部门没有什么大数据，经常被其他部门吐槽，周期性波动很明显，SKU的数量会有波峰波谷。看今年的数据，定明年80%的产量，会excel就能做。
尽管优衣库的规划能力并不突出，但是这是个运转稳定的机器，所以能确保80%的正确率。不管出现什么错误的决定，商品都能卖光，这个能力才是最恐怖的。 优衣库每次周会，都会讨论每个部门要放多少货架，提前确定好什么时候卖光，然后每周开会讨论，按照上一周的销量预估商品还有几周能卖光。每周调整促销计划、周计划、月计划、季度计划，然后当周反映在店头的布置上，执行力的具体体现。
3、优衣库的商品有设计感吗?
优衣库基本没有什么时尚设计感，自己的设计团队达不到要求，所以时尚的部分通常采用合作开发的方式，自己还是聚焦在面料开发，功能性的挖掘上。
所以优衣库不是靠设计，也不是时尚，核心能力是怎么把这些基本款在保证毛利的基础上卖光。
4、中国的优衣库等同于日本的优衣库吗?
优衣库的品牌形象在国际化方面有巨大的变化，日本的优衣库和中国的优衣库的成功路径完全不同。2005年以前，日本的优衣库可以看成是美特斯邦威，不过年龄层更年长一些，是很低端的牌子，完全靠性价比爆发的。
但日本的成功经验在中国的前五年完全失败了(2002年进入中国)，当然那时候优衣库的全球化战略本身也不够明晰，纽约店还没开出来(纽约旗舰店在 2006年开业)，VI也是旧的，柳井正(优衣库创始人)也没有重回前台，06年以前被班尼路，佐丹奴等品牌打得很惨。后来调整战略，把眼光瞄准了中产。 一胜九败这个词可能大家觉得是个比喻，但其实这是差不多真实的比例，优衣库比其他日企的试错速度快很多倍，尝试了很多错误的方向，但是因为反应够快，在没有形成大的影响之前都改正了，保证10%的成功率就很可观了。
所以除了最大的战略可能是前瞻性的，其他的具体的策略都是靠推理的，还有就是靠快速的试错。
5、优衣库的成功可以复制吗?
我觉得所有国内服装行业，如果没有办法实现SPA模式的全部，就无法模仿优衣库，如果没有全部直营，就无法保证销售层面的执行，那么价格成本款式这些都不成立。优衣库能把基本款卖掉，可以保证每周进行全国范围内所有店铺的统一价格变动，每次变动不低于全部产品的20%。
优衣库的核心竞争力是常年磨合已经运转非常健康的以商品企划为核心的终端销售能力。这也是没有办法靠资金来复制的东西。单纯的控制成本和品牌形象，我相信都有相应的方法可以来提升。 其实优衣库的秘密在集团的logo和集团名称里都已经表达的很清楚了，公司内部虽然把成本、流程说的很多，但是最核心的一直贯彻到骨子里的，就是fast retailing。
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