媒体营造流量入口
而在电商企业的另一重要要素“足够低的流量成本”方面,媒体更是具有天然的优势。一个品质稳定的媒体总是拥有较为稳固的读者群,为他们提供与兴趣吻合的内容后,导入电商平台的成本远低于陌生用户。
YOHO!目前拥有纸质杂志、APP和YOHO!社区三个媒体渠道,其中杂志读者自2005年开始覆盖,已经拥有稳固的传播口碑;APP由公司自有团队设计,曾经在东南亚等地的Appstore获得苹果的编辑推荐;YOHO!社区拥有数百万会员,供消费者交流购物心得,同时具有售后服务和市场调查平台的作用。目前,电商会员有40%通过这三大渠道获得新品与潮品信息。这几大平台除了直接为电商导流外,在塑造品牌、引导消费观念方面,同样拥有重要优势。
由于拥有专业的摄影记者,YOHO!服装商品很少出现偏色、走型等投诉,印刷杂志级的图片效果,以及专业文字编辑撰写的文案(包括品牌故事与文化背景),都成为电商平台的重要竞争力。这方面是媒体生产力的直接转化。
此外,上面提到的线下活动YO’HOOD,也是流量的重要来源。消费者面对面的交流所获得的认同感和黏性,单纯的线上和纸质媒体无法提供。在YO’HOOD的两万名参观观众中,有70%是新客户。而通过媒体、活动产生的新客户,在2012年产生了67%的销售额。
综合纸媒、线上和线下几个流量入口,YOHO!测算出每个用户获取成本在几十元范围内,但由于潮流电商的定位,其客单价平均为350-450元,新客初次购买即可覆盖获取成本,比其他一些电商促销甚至亏本拉新的行为,要良性得多。
可以看到,媒体要成为流量入口,必须让自己的受众群体足够清晰,并能够形成传递价值观与审美、接收需求与意见的闭环交流链条,这样才能精准掌握自己的分众群体需求特色,反过去指导供应链、进行C2B定制,再通过新品巩固自己传递的审美价值观。
媒体做电商的不足
尽管媒体拓展电商业务有诸多潜在优势,但目前的现实是,确实进行了这种尝试的媒体,成功案例并不多。凡事有利必有弊,在现实中,媒体实际上也有一些近乎“致命”的短板。
钮丛笑将之总结为几个方面的不足:首先就是用户体验。电商完全是体验的经济,送货速度、货物包装、用户口碑经营、回头客管理、体验迭代改善等功能,通过互联网的高效数据回馈,可以不断地迭代更新。而媒体在这方面的理解与执行则较为原始,基本上停留在读者喜欢就可以、网站提供新闻内容就可以的阶段。
其次是会员运营体系。电商都有很完善的会员政策,例如有白金、金卡还有普通会员服务,各类会员升迁路径、服务政策泾渭分明,在保持用户忠诚度与黏性方面作用显著。媒体则因为数据收集和管理的原因,基本没有成体系、规范的新老读者区分与管理体系。
而对于媒体来说,“生态圈”概念的陌生也是一个障碍。以线下活动为例,YO’HOOD的现场观众停留时间经常是一上午甚至一整天,远远超过一般的展会,因为现场的时尚商品与类似打扮的其他观众,对其形成了“认同场”,这使得整个现场都成为企业传递文化、凝聚受众的熔炉,参展厂商在这种激励下,也愿意更主动地与受众沟通、听取他们的需求与建议,并在其后的活动中给予给多的支持。无论是小米的新品发布狂欢,还是其他互联网企业的线下活动,热烈的社区认同氛围总是传统媒体稀缺的。
此外,媒体做电商的一个重要障碍就是“物流”概念的陌生。传统媒体拥有的物流只是最初级的发行渠道,在电商中,这只是“干线物流”的一部分。而从事电商所需要的完善的仓管、计划、干线支线配送能力,大部分媒体是付诸阙如的。无论是自建物流还是外包,所需要付出的资金成本或管理成本都具有很高的进入门槛。
最后,媒体沿用经年的编辑部、广告部、发行部架构早已经不适应电商业态,而YOHO!甚至已经取消了事业部,全部采用扁平化体系,推广部门、内容部门、电商部门以业务流程进行耦合,大家不会守着部门画地为牢,而是根据其他部门的需求与自己部门的职责,按业务实际流程推进工作。
综合这些优点和不足可以看到,媒体做电商,其实仍然是一条“影响力变现”之路。但在这条路上,很多媒体通常只能进行到关系变现、用户变现阶段,却止步于与媒体业务稍远的管理变革、架构变革和持续运营变革,而后者往往更具互联网特色,要求更高的效率、更灵敏的反应和更准确的数据收集、研判。尽管“互联网思维”已经被说烂了,但如果没有这几点,媒体拓展电商业务并非顺理成章。
这是淼叔的“传媒转型观察”第三篇。第一篇“腾讯门户告别新闻超市”反映了传统综合型新闻业务的变化与追赶;第二篇“巨资投大家,腾讯亏了吗”反映了媒体在产业链上游所具有的高影响力、低收入能力现实;本篇则着眼于探讨媒体影响力变现的可能途径。
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