悉数2013年十个试水O2O的经典案例，这些先行者和奠基人未必真成功，但着实上演了一场场搅动零售业的励志故事。消费记录数据库，按个人偏好推送，精准引导用户在实体门店消费。
绫致：最顺畅的O2O
微信与绫致时装的O2O项目密谋半年多,基本打通了绫致的线上线下结合。
绫致O2O构想的十分炫酷，尤其是通过微信扫码将用户链接到线上，通过搭配吸引消费者看到更多商品，线上享受线下流量，线下享受线上服务，互相促进能充分释放线下店铺或广告带来的客流。
在不少业内人士处了解到，业内均十分认可这种模式，但遇到的问题也比较棘手，如：店铺积极性如何调动，商场怎样能不排斥等。
但于绫致而言，不算难事。首先绫致渠道均为直营，可以全盘一体化;其次，绫致公司服装价格统一，又去掉了比价顾虑。当然，绫致可以快速推进O2O的另一个重要原因是其线下店1/3在ShoppingMall中，完全独立，不涉及联营制商场分成问题，这一优势太多品牌不具备。
天猫：最热闹的O2O
狂揽350亿，却也难掩O2O出师不利。被寄予厚望的O2O疲弱证明了谋求打通流通渠道间隔的设想并非易事。
天猫双11的O2O大计无异于直接从传统零售商腰包里抢钱。对于“老大”的行为品牌商无可奈何，而天猫力推的O2O却等同于直接鼓励商户绕过商场，并让代理等经销商的场地充当品牌的免费通道，这直接触发了传统渠道尤其是商场的强力反抽。红美、居然等一些线下家居卖场的抵制让双11痛失家居行业的O2O操练机会，连锁反映让更多的线下商户变的不够积极。
双11期间的调查也显示，很多品牌号称参加天猫O2O促销，但实体店并未如期待那样真正参与。真正情况成了品牌电商部门推进了活动，但并未落实到门店。天猫O2O兵败双11的原因中，其实有很大程度来自于主观方面，即没有理清O2O中的利益相关方而略显草率的推出，这或许也体现了阿里在上市前为提升估值而透出的贪欲。
苏宁：最大胆的O2O
1700家门店、千亿交易额，在中国零售业整体还处于粗放式发展的背景下，即使只是沿袭现有模式进一步优化调整，同样可以稳健成长，更可避免大船掉头的连锁风险，在电商与实体零售的岔口，苏宁最终选择了第三条路，O2O。
苏宁董事长张近东下令所有线下店面价格向线上看齐，意味着苏宁同时开辟两个战场、同时打两场战役。张近东内心答题结果便是，店商+电商=苏宁云商。
6月份的正式实施标志苏宁O2O已进入实质阶段：线下店要实时盯准线上价格;剥离线下原有毛利基础上还要加大运营效率;而集团原有的业务组织架构都需进行重新梳理。苏宁在攘外同时正在进行一场撕心裂肺的内部革命。
不过，苏宁激进的O2O进程下，在部分资深零售人士看来苏宁线上、线下面临不同的竞争对手，同价将会是最为冒险的举动，完全竞争的市场环境下，苏宁是要靠市场定价，实现线上、线下同价面临极大挑战。
银泰：最务实的O2O
一直为零售标杆的银泰百货，今年一直在低调测试线下会员信息采集与个性化推荐，从而打通双线数据，实现精准营销。银泰方向十分明确，即识别、定位和交互。区别于传统零售和PC端电子商务精准营销逻辑，银泰更看重锁定通讯ID。
银泰在线下运营及筹建的大型百货商城和购物中心，现在也基本完成了全场WIFI的覆盖。用户进入门店，打开WIFI，一旦通讯ID接近服务范围，移动终端就会接收到门店发送的各种推送信息，而这些消息借助了第三方服务商掌握的用户过往在全网的消费记录数据库，按个人偏好推送，精准引导用户在实体门店消费。
不过，银泰并非个案，整个零售业都是个性化精准营销潜在需求者，依靠大数据驱动的线上线下体系的贯通，将是传统零售业的大势所趋。
京东：最迷离的O2O
O2O上，围绕自营做，还是围绕平台做，对京东差别甚大。京东做自营O2O最大的短板是缺少自营的线下门店，做平台型O2O对于京东更为实际。但京东无论在PC还是移动端都称不上如淘宝天猫一样的流量入口，这又是其一个巨大挑战。
按照业内人士的分析，京东在O2O方面最大优势就是其自建的物流网络，也是其反击天猫等巨头的核心武器。而据了解，京东O2O负责人也正好是其物流规划核心负责人。京东在内部将二者如此般“合二为一”，可见在京东战略层面计划中，正是基于物流在推进O2O，不过，支撑O2O布局，京东物流承压太大。
其实，在京东近期与便利店合作中能隐隐发现，京东较理想的O2O模式是，京东帮线下实体做技术改造再和京东对接;京东通过线上收集订单，线下利用物流能力为实体店提供快速配送，而通过这一流程，京东在多个环节还可盈利。
实物O2O方面，京东可以依靠强大的物流能力;但在生活服务O2O领域，京东却无杖可倚。而拓展线下商户需要庞大的地铺队伍，京东又该如何解决?
天虹：最坚强的O2O
天虹“微信逛街”的概念曾引发其股票的连续涨停，连锁反映带来了王府井等百货商场的相继跟风，并提出O2O布局。
不过，天虹商场的O2O模式在业内看来，更多还停留在概念层面。其与腾讯微生活合作打造的零售微信服务号“天虹”，虽然开通了购物功能，还可实体店提货，但功能过于简单，给用户带来最大价值这一问题并未根本解决。
即使随后“天虹微店”紧随上线，两个移动应用平台在天虹全国门店都已上线。但天虹方面也不得不感慨，“进入最早，却走得艰难”。
天虹所遇到的问题十分典型，尤其面临与品牌商的冲突。由于微信支付功能刚刚开启，大量品牌商也在打微信主意，独立上线，这样一来，天虹一类的百货商场还得深入挖掘自身优势，要真正实现O2O闭合，还需做更多功课。
上品折扣：最扎实的O2O
上品折扣在线上依托移动端和微信开通的服务号联动线下进行O2O试水。虽然上品折扣的线下店数量并不多，但这也为其O2O改造和优化体验带来了极大便捷。通过为导购员配备手持终端进行商品录入及收银,构建商品信息数据库,实现线上线下商品、库存及物流信息的实时传输和共享,从而掌握商品经营能力,实现了联营框架下的单品管理。
传统零售企业做价值链延伸在理论上并非难题，不管是与腾讯微生活合作优化CRM系统，还是像上品折扣一样搭建单品管理系统，两者的资本投入并不大，与供应商的利益协调也不难解决。
上品折扣在O2O的全渠道经营阶段，做了最关键的一件事，即除了向上下游拓展外，抓住了两个重要环节：保证各个触点的良好体验，如购物入口、商品挑选、下单支付、物流配送以及售后服务等;另一方面，在运营后台的建设及优化方面下工扎实，也使其业务流程能够承受多渠道购物的压力。
万达：最雷人的O2O
万达在面对淘宝系互联网零售的冲击下，开展了自己所谓的“另类电商”。从百万年薪招经理人，到万达电商宣称的千亿规模，外界一直期待万达电商的模式到底如何。
然而，万达电商一直如歌妓一般犹抱琵琶。同时，在今年的一整年里，万达董事长王健林也一直陷在与马云的亿元赌局舆论之中，业界一直期望能有一只猛虎闯进电商圈，打破现在阿里雄狮一统天下的局面。
而前不久的央视财经论坛上，王健林最终披露了万达电商模式的各种细节，尤其集中在建立万达大会员系统、基于大数据的跨业态营销。
不过，随后万汇网的最终上线，让业内倍感雷人。购物综合体的O2O融合确实如万达所言，最重要的是数据与人建立通用积分返利的跨业态商家营销联盟，但万汇网的呈现让不少人直接称作了万达积分兑换商城。固然说法稍显夸张，但业界在万达电商身上期待的O2O、差异、创新等并没有真实看到。
中酒网：最想超车的O2O
酒水电商在“酒仙占据市场50%”的说法覆盖之下，总有一些新生力量希望破局。中酒网从成立到拿到融资就在宣称，要靠O2O新模式突围。
不过，这样的决心一直遭到原有力量的反击。一些媒体引用了酒仙网在部分场合的公开讲话，如“酒类O2O是伪命题”、“酒水购买对1小时送达需求不大”、“酒水比鞋服更加标准化，线下店销售出现下滑后希望借线上弥补的做法不是真正的O2O。”
酒仙网的观点被媒体定义为暗指中酒，而中酒网O2O也抛出底气进行支撑，“B2C本身就是中间商，酒水产品毛利又十分相近，如何胜出要看费率控制。”他们认为，O2O方式的结合能节省成本，而O2O是一种经营模式，不是商业模式，这种模式会让企业更高效，人效高、费率低。
眼下，中酒网也已拿到银基投资，接下来的实盘操作和时间才能最终验证这个模式是否可行。
居然之家：最标准的O2O
虽有天猫围追堵截，但居然这样的传统企业也狡猾地学会用高筑墙的方式来抵御外来袭击，不容得侵袭者将家居卖场的销售轻易拿走。
以O2O的模式切入，按地区设立分站点，同一经营主体、同一产品、同一价格、同一服务的四同原则，居然之家毅然决然地要让电商与线下家居卖场之间发生真正的化学反应。
让居然之家更为底气十足的，是家居类目绝对强势的话语权，这也令其长时间内在行业翻手为云覆手为雨。这种自给自足的电商模式，或许能够成为家居领域O2O模式的标杆。
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