赵迎光毕业于山东大学韩语专业，毕业后被中方外派到韩国做中韩贸易，一做就是十年。在正式涉足电子商务前，他不知何为服装产业、更不知何为时尚，但却因为早年涉足互联网的经历和对于韩国文化的了解把韩都衣舍“折腾”出来。
在他还是中方派韩国的贸易代表期间，一次偶然际遇，见到一位韩方人士，他与赵迎光在闲聊中提到：未来贸易是电子商务的，女性时尚是一个最赚钱的行当。
这次谈话，于当时想做互联网但不知方向的赵迎光无异于醍醐灌顶之举。在韩国的十年，赵迎光感受到这个弹丸之地对于欧美时尚有着高效率的转换能力，“但是很遗憾，国内对这种快时尚的感受却要滞后得多”。
当时，国内的传统贸易企业去韩国进货，算是对韩国时尚的一种引进方式，但赵迎光觉得这样很慢，没有效率。赵当时认为，“互联网能够缩短这个时间，我应该利用这个平台把韩国快时尚真正第一手地进入中国”，他的第一选择是做代购。
折戟海外代购
最初，他对于代购做了种种美好的预想，却没想运作不久后海外代购的硬伤深深地刺痛了他，赵迎光将其总结为海外代购的四大硬伤。
“一是时间太长。从国内顾客下单到我们帮助去海外下单，走国际货运等等，一单代购的流程往往在10到15天。”
“二是退换货非常不方便。网上购物难免会有退换货环节，可是一单货物的退换货丝毫不比下单要省时省事，再加上昂贵的国际邮费，退换货的成本太高。”
“三是发生断货和缺货的频率相当高。作为一个代购商家很难跟海外的供应商同步库存，然而，时尚品牌的服装库存变换非常快，国内网站却显示有库存，顾客下了订单代购后，再去采
购可能就缺货了。从顾客这里来说，他们先等待十几二十天，最后你告诉他对不起，缺货了，顾客的失望让我们很难受。”
“四是性价比不高。很多韩服是由中国代工，做好后出口韩国，韩国供货商把货物放到互联网上时，已经占据了高额的利润，我们中国人再来总买单，这样不太公平。”
赵迎光觉得海外代购的四大硬伤不是经过自己的努力就能够克服做好的，一年后的2009年，他决定停止代购业务，转做自有品牌。
正是在对自有品牌运作的摸索中，赵迎光引入了买手制。方式变换了，引进韩风快时尚的初衷却没变。
线上时尚，买手为王
买手制并非韩都衣舍首创，国际服装界如ZARA、H&M等都在用买手制运作，赵迎光引入买手制的初衷是因为销售团队太薄弱，“为了控制风险，只好将压力转移到产品部门”。这种无心插柳之举却孕育了韩都衣舍核心的商业模式。
目前，在韩都衣舍有五个产品部，一百多个买手小组分别隶属于产品部，他们是韩都衣舍个业务流程运作的原细胞，生产部和市场部的主要工作是配合买手小组做产品，可以说，韩风快时尚流水线的生产原动力都在每个买手小组这里。
从微观上看，每个买手小组由三到五人组成，他们的角色有选款师、商品制作专员、订单库专管员和文员。赵迎光更愿意称他们为小老板，因为每个买手小组有很大的自主权：选什么款，生产什么，规格是什么，生产多少，什么时候铺渠道，定价多少，什么时候打折，何时撤货等……“公司几乎不插手，全由买手小组自己决定。”
每个新成立的小组可以从公司领到15万元的运作费用后，便开始从韩国购买样衣，改良后下单生产，然后铺向各个互联网渠道。赵迎光告诉记者，“目前，韩都衣舍用于买样衣的成本为每月1百多万”。K903牛仔裤是一款很简单的灰色牛仔裤，是韩都衣舍运作得最为成功的款型之一，该裤型已存
在三年，出货量几十万条，那么，这个款型是如何在买手制小组的手下运作的呢？
最初，负责运作该产品的小组先从韩国购进样衣，那时的买手小组仅有2万元的运作费。买手小组要在样衣的基础上进行改进，这种改进基于这样的认识：中韩在生活习惯和人种上的不同会决定服装制作的差异，比如韩国的冬衣比较薄，引入到中国来后，就要做加厚处理。韩国人的骨架与中国人的骨架也有差异，这些在引入后也要对肩宽、袖长等进行改进。
被改进的K903牛仔裤制成衣版，由买手小组向生产部门下订单，这批订单数量不会太多，但也不会低于一个数值，生产出成品后开始在网上试销。试销期间，市场部门负责K903牛仔裤在网络渠道的整体运营，“包括上传商品的规范化管理，为顾客浏览网页时提供更为精准的搜索，流量分配以及如何更好地进行视觉传达等”，韩都衣舍市场部负责人大风告诉记者。
试销阶段有两个结果：畅销和滞销。如果滞销，就考虑撤货，而且不再进入下一环节。幸运的是K903牛仔裤在试销阶段卖得不错，可以进入到量产阶段。这个阶段是对产品加色、加码和减价的运作：将原先没有覆盖的颜色和尺码补齐，因为大规模生产，成本下降，消费者即将买到的K903牛仔裤比试销阶段价低。
最后，当批量生产的产品从工厂出货后，便进入韩都衣舍的互联网分销渠道，这是一个全网营销的网络，包括自有网站、天猫以及其他电子商务平台：一号店、凡客诚品、京东商城和麦考林等。目前韩都衣舍的自有网站占到销售额的5%左右，天猫的份额最大，占到60%。
现在，K903牛仔裤已经成为韩都衣舍的基本款，“常年畅销便常年生产”，但基本款型的比例并不多，只占到总体的20%左右，剩余80%左右则是由买手小组不断引入新款，不断淘汰，这一点，基本上体现了快时尚生产的快节奏。
据赵迎光介绍，目前在韩都衣舍有做出月销量500万的买手小组，按照相关规则，该小组在下个月就有本月销售额70%的使用权，也就是350万的运营费。还有一种相反的情况，领了15万的小组在当月没有做出业绩，下个月自然没有多少运作费用，没有经费的局面基本上维持不了多久，买手小组便宣告解散。
有人问赵迎光，你这么大方地把自己的商业秘密拿出来说，会不会担心遭到竞争对手“克隆”？赵迎光说：“买手制的核心在于买手小组，一个成熟的买手小组的培养需要两年左右的时间。”
他亲眼见过第一代买手小组痛苦的转型，“这些做服装产品的人以前单纯做设计，买手小组制则要求他们在设计之初就要考虑是否卖得出去的问题，去揣测消费者的喜好，在设计中参杂这么多因素，对他们来说不太容易。”
但是，一旦设计师转型为买手，就会解决一些传统服装企业面临的问题：产品部门不了解市场，销售部门又和产品部门衔接不够，买手小组站在市场的角度上去做产品，客观上让销售和产品得到了无缝衔接。
玩票实体店
买手制运作的结果让生产部门在韩都衣舍的话语权相当大，这有别于在其他服装企业销售部最大的局面。买手制推动下让韩都衣舍有推陈出新的产品，加上全网营销的布局，平均网上销售每天走单两万。
目前许多互联网上成长起来的服装品牌裂帛、茵曼等都开设了实体店，韩都衣舍也同样，2012年下半年韩都衣舍在济南开了第一家实体店，这是对于互联网渠道的补充？还是承载着韩都衣舍别的什么任务？
赵迎光说都不是，试水实体店是抱着玩票的心态去做，“满足大家和自己的实体店情结”。经过实践，他发现“线下不是一个高效率的渠道，并且在相当长时间内很难扭转”。每天互联网上80万的访问量与实体店几千人的访问量是无法相比的，“实体店的人才培养也跟不上，而且没有时间和必要去做，互联网上还有很多事情要我们去完善。”
市场部负责人大风告诉记者，实体店里主要销售小库存产品，比如有些款型卖到最后只剩下20~30件，就会转至实体店，因为放到网上卖会有“超卖”的现象，超卖一旦发生，便会让消费者的即时购买转变为预定，这时，如果韩都衣舍根据消费者的订单再去工厂下单进行生产，一个一两天的购物流程会延长至十几天，这样造成的用户体验不太好，而且超卖也会增加对客户的沟通成本。
赵迎光明确告诉记者，未来不会再去做实体店，他相信会有越来越成熟的网民在网购服装时不需要什么现场体验，“互联网本身有塑造品牌的能力，品质是品牌最重要的因素，在我们的产品品质和服务品质越来越稳定的情况下，消费者的顾虑就会越来越少。
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