这个瘦削的男人，就是传说中拿到万达200万年薪的电商CEO。不过，他也就拿了一年的薪水，来也匆匆，去也匆匆，留下了万达电商O2O的无尽遐想空间。
为什么万达留不住这位曾经先后在谷歌、阿里巴巴任重要职位的IT精英？一个毋庸置疑的因素是文化，万达高压而拘束的军旅文化，以及对股权激励等留人手段的漠视，已经使得万达近年来众多骨干流失。4月11日的最新消息，原万达百货副总亢小燕也即将离职。龚义涛的离开，只是更加清晰的冰山一角罢了。
3月28日龚义涛正式宣布离开万达后首度对中国房地产报独家回应自己短暂的万达生涯和感受，个中细节颇值一读，或许很多已经离开的万达老人都会心有戚戚焉。一个IT人在文化体制风格截然不同的传统房企中的碰壁、迷茫与纠结，龚义涛在对话中每每点到即止，各位自可从中管窥一二。
3月的最后一个周末，万达电商CEO龚义涛正式宣布离职。对于这个此前从未涉足过传统行业的纯粹IT人而言，短短两年的“万达之旅”在此画上了句号。
在龚义涛心中，万达电商团队从无到有的组建、万达O2O理念的摸索和确立，乃至万汇网的最终上线，意味着他在万达“历史使命”的完成。而传统企业自建电商团队时，企业文化的“排异反应”，则可能限制了企业的创新，也“或多或少”地导致了包括他在内的电商人才的流失。
当然，正如龚义涛所说：“要打造国际化的公司，考验是不可避免的，很多优秀的公司都经历了这样的过程，万达也不例外。”
自评：搭建了O2O架构
记者：万达电商发展越来越快，上线的项目也越来越多，为什么选择这个时候离开？
龚义涛：万达电商已经发展到一定的阶段，我的历史使命已经完成，到了我应该离开的时候了。
记者：你完成了什么样的历史使命？
龚义涛：我在万达2年时间，搭建起了万达O2O的架构，帮助万达电商实现了O2O整体策略的制定，这是一个从无到有的过程。即确立了以线下为主，用互联网和电商的方法，帮助线下运营，为其核心资产——商业地产保值增值的目标。
去年，万汇网上线仅仅2个月之后，万达广场的销售额就有明显提升。目前万达O2O的应用已经推广到20多家万达广场，今年将推广到所有的万达广场，未来万达商业地产的保值增值能力不言而喻。
记者：在万达这段时间的工作有没有达到你当初加盟时的预期？
龚义涛：达到了合理的预期。我2012年4月份加盟万达的时候，整个电商架构只有我一个光杆司令。当时王健林董事长也不知道要干什么，我也不知道要干什么。而万达内部的讨论，大都只停留在网上卖东西的层面。
我前后大致用了6个月的时间，经过大量的调研和思索，与万达的电商团队谋定万达电商到底要干什么。我们认为电商仅仅用来卖东西，既没有意义也做不起来，给一两百亿也做不起来。
在这一共识的基础上，我们提出了实施O2O框架的战略。首先花费了3个月的时间，让管理层明白了O2O到底要做什么，然后再说服公司其他人进一步推动这个事情的进展。当时对O2O这一思路的定位，全世界范围都找不到成熟的范本。不过，我们判断其必将是未来购物中心乃至商业地产产品领域的一个重要附属品。
O2O：生态链的培养
记者：目前万达的O2O能实现什么功能？
龚义涛：首先，分析消费者的逛店行为，从而达到精准营销的目的。
逛店的人通过使用免费WIFI变成万汇网或者万达APP客户端的注册会员。通过线上的基础数据分析，达到精准营销的目标。目前看来，与其他没有实现O2O的万达广场相比，万汇网覆盖的万达广场的销售额已有大幅提升。
其次，分析消费行为和消费习惯。亚马逊购物能做到100个订单里，有30个是推荐产生的，我们也以此为目标。通过电商运营平台以及WIFI的布控，我们掌握了消费者到店之后的反应，比如逛了哪些店，买了哪些东西，再加上性别等资料的综合数据分析，就能把握顾客的消费习惯。
顾客的分类标签不断录入后台数据库之后，等到下次消费者再来到万达购物中心，我们就可以向其推荐更多可能产生消费的商家。
记者：O2O生态链的架构中，最难的是什么？
龚义涛：技术不是问题，最多也就涉及WIFI的架构，最难的是软性的环境。
首先，需要懂运营的人，要有一批懂运营的团队。其最主要工作就是教会商家如何使用电商平台，让商家意识到O2O对自身有何好处，以及如何在消费者中进行推广。
其次，需要商家的大力支持。优质的商家要多在万汇网上提供即时信息以及相应的优惠活动等，从而在APP上吸引消费者来购物中心消费。
再有，要明白消费者为什么要使用你的O2O。我们的提法是“实惠、便利、娱乐”，这是万达对整个O2O智能广场的最核心的要求。为此，我们做了几千人的拦截调研。
记者：现在商业地产企业自建O2O蔚然成风，你怎么看？
龚义涛：商业地产企业首先要想清楚到底怎么干O2O。除了万达，目前地产圈几乎很难再有哪个企业能够实现自建O2O。原因一是要有硬性的投入。仅布置WIFI一项，一个广场就要花掉几百万元。第二，有钱也招不到人，目前掌握这一方面能力的人才奇缺。
我认为，最好的解决方案是有一个O2O平台供你使用，同时用半年时间慢慢培养运营的人才。这样的话，只要2个月就可以让一个购物中心的O2O生态链搭建起来。
其次，要明白O2O只能起到优化作用，不是起死回生的灵丹妙药。如果一个购物中心的选址或者定位不对，那肯定是做不起来的。对于一个好的购物中心，随着O2O生态链的完善，提升20%~30%的价值是有可能的。
一个理想的O2O环境，我认为需要包含三点。第一是数据化运营，运营的决策要基于数据；构建生态链，而不是吃独食，要让更多的人在O2O的平台上赚钱。
第二是要打造一个专业的运营团队。运营是很重要的，这是机器做不了的。运营总是走在机器的前面，即产品驱动要走在运营的前面，然后才可以实现程序化。
第三是要构建出一个自增长的生态链。这样的话只要让系统自发发展，你坐等数钱就可以了。苹果的APP STORE就是一个很好的例子。
矛盾：互联网思维遭遇传统企业
记者：你在加入万达之前，一直是在谷歌和阿里巴巴这样的互联网企业工作，进入万达这种传统公司之后，有没有不适应的情况？
龚义涛：坦白地讲，万达内部做事的方法确实和我之前所在的互联网企业不太一样，我也经历了逐渐适应的过程。
互联网企业首先考虑的是满足用户，即消费者和商家。一切都是从用户价值出发，对社会、用户、商家有价值，这个事情才能做成，我们才能塑造个人品牌，长远来看领导才会满意。不管谷歌还是阿里巴巴，都是放手让团队先做，一开始很少考虑财务层面。
而在万达，通常先是用PPT的模式向领导请示汇报，所有的事情都需要领导批准才能做。我刚进万达的时候，开了好几次会议之后，才有人好意提醒我：“领导不问，你不要发言。”我们互联网企业出身的人没有这个习惯，我们的思维是发散型——想到哪里就说到哪里。而公司的管理上，互联网企业是扁平化的管理方式，极少有类似行政命令的情况。
实际上，互联网思维的核心就是“用户第一”和“快速试错”。用户第一是目标，这个道理很简单，但做起来很难。为什么要快速试错呢？因为互联网最大特点就是，用户所有的行为轨迹，都记录在你的服务器上。
在这个前提下，企业就要敢于让团队犯错误，给团队足够的资源和时间犯错误。当然，犯错误都是有成本的，如何降低成本，这就要靠产品和研发团队。产品运营团队要把试错的路径想清楚，并且尽量分解成最小的实施单元。
我认为，试错精神的本质是让团队做微决策、日常决策，而不是老板自上而下地做决策，因为一线团队最贴近用户。这种决策成本是最低的，有一种自增长的机制。
记者：除了你之外，万达电商团队中还有不少出身互联网公司的员工最终选择离职，是否也或多或少源于这种不适应？
龚义涛：我是万达电商团队的第一人，后来团队逐步壮大发展到近200人，其中多数是靠管理层的影响力招聘过来的。如果非要说后来为什么离开的话，我想互联网行业和传统行业的文化差异或多或少是因素之一吧。
如果纯粹做地产公司，确实需要大团队作战。然而在互联网行业，十几个牛人做的公司最后卖到上亿美元是很正常的事情。但是，这需要好的激励机制，如果不能共享公司的成长，那么，公司一百倍的升值与你有何关系？
所以，每个很牛的互联网公司都会有自己的期权制度。比如谷歌的人为什么很难挖，背后都是有很强大的期权支撑的。
而且谷歌的做法是：在招聘的时候要求很严格，按照标准找到最合适的人，进来后就让他自由发挥。甚至有规定，20%的时间可以自由发挥，随便干什么都可以。这种机制基于大家都愿意做成一番事情，更多时候是员工找项目给老板做，最大限度发挥人才的能力。
我认为企业创新，就是要从人才吸引上着手，创造一种宽松的环境，要他们自主创新。
记者：你怎么评价万达这个老东家？
龚义涛：万达是一家我非常敬佩的公司，盈利能力也很强。它能走到今天，肯定是有其核心竞争力的。尤其是它在商业地产运作方面非常有经验，用了10年时间，总结出了375个模块，并且按照流水线标准来打造，从而实现大批量规模化地做商业地产。
不过，正是因为其商业地产太成功了，管理的思路要调整也必然面临很长的一个过程。
当下的万达正处于一个创新很快的市场中，不能完全依赖原本的地产优势。在继承之前优秀管理方法的同时，万达应思考如何应对这种后O2O时代商业地产的挑战。这是之前从未遇到过的情形。当然，要打造国际化的公司，考验是不可避免的，很多优秀的公司都经历了这样的过程，万达也不例外。
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